S’appuyer sur ses points forts pour gagner en efficacité

Gagner en efficacité est une préoccupation quasi-généralisée, qui ne touche d’ailleurs pas seulement ceux qui se sentent débordés. Il devient désormais courant de rencontrer des professionnels du conseil qui souhaitent travailler de façon plus efficace pour libérer du temps et se consacrer à leur vie personnelle. Les techniques de gestion des priorités et des agendas sont en général un bon point de départ mais ne suffisent pas nécessairement.

Ces situations ont des conséquences négatives sur le moral, la confiance en soi et même l’appréciation que l’on porte sur son métier ou l’environnement dans lequel on l’exerce. On propose ici d’inverser la tendance et de regarder ces situations à travers un prisme différent et – assez inhabituel : plutôt que de se focaliser sur ce qui doit être amélioré (les « points faibles »), appuyons-nous sur nos « points forts ».

1. Identifier ses points forts

Commençons par définir l’expression « point fort » : il s’agit de toute façon de se comporter, d’agir, de faire, ou de réfléchir qui nous est (1) naturelle (ou spontanée), (2) qui nous rend heureux (ou qui nous procure de la motivation) et (3) qui nous rend efficace.

À noter que cette formulation permet d’éviter la confusion courante avec les « compétences techniques », telles que « être bon en droit des sociétés » ou « la rédaction ». Les compétences peuvent s’acquérir à travers une formation. Les « points forts » font partie de notre personnalité. Nous en avons tous, différents, et souvent mal exploités parce qu’ignorés ou même, dénigrés. Nous sommes en effet plus habitués à regarder nos points faibles (et ceux des autres) que nos points forts. Notre connaissance immédiate de nous-même est souvent limitée à ce que nous identifions comme des faiblesses et des vulnérabilités.

De plus, dans certains contextes de travail, ce qui est un point fort selon la définition proposée ci-dessus peut s’avérer complètement handicapant pour la personne : elle va donc être amenée à considérer ce point fort comme… un point faible. Et va, bien souvent, perdre confiance en elle. Prenons l’exemple d’une agence de communication dans laquelle les comportements valorisés sont la créativité et l’improvisation. Dans cette culture, une personne qui aime et sait organiser, établir des procédures et les suivre à la lettre, se trouvera souvent en porte-à-faux et pourra même être jugée comme « rigide ». On constate donc souvent que certaines personnes identifient leurs points forts en fonction de ce qu’ils pensent devoir être pour donner satisfaction à leur manager ou leur environnement, et non pas de ce qu’ils sont vraiment. C’est ce que l’on appelle la « désirabilité sociale ».

Cette première étape demande donc un effort d’introspection sans excès d’humilité ou peur de passer pour un prétentieux. Pour faciliter l’identification de nos points forts, nous pouvons utiliser certains tests ou questionnaires de personnalité : si ces tests sont bien faits, il est difficile d’en « forcer » les résultats… Et, de toute façon, il est crucial de « valider » ces derniers par une réflexion a posteriori basée sur nos expériences et notre vécu. Mais d’autres approches existent également, et en premier lieu, celle qui consiste à demander à certains collègues ou associés bienveillants ce qu’ils identifient comme nos points forts. On est d’ailleurs parfois surpris de constater que les autres nous connaissent mieux que nous nous connaissons nous-mêmes !

2. Lister les tâches ou activités professionnelles dans lesquelles nous mettons déjà en application nos points forts

Si tel est le cas, il y a des chances que ces activités nous procurent de la motivation. Ces tâches-là sont celles qui ne nous posent pas de problème : nous pouvons alors nous trouver dans une situation qui consiste à ne vouloir accomplir que celles-ci. Pourquoi pas ? Sans pour autant fuir les responsabilités qui font partie de notre rôle d’associé ou de manager, nous pouvons organiser notre temps et nos efforts pour donner la priorité à ces activités.

Pour cela, il faut que le contexte et l’environnement le permettent (si cette condition n’est pas remplie, il peut devenir nécessaire de changer d’environnement) et, surtout, s’assurer que ces activités produisent réellement des résultats positifs tangibles pour soi et pour le cabinet. Il ne s’agit pas de se faire plaisir (et encore moins aux dépens des autres), mais bien de porter son attention et son énergie sur des tâches, missions ou activités qui nous conviennent et qui sont porteuses de valeur ajoutée pour le cabinet et son développement.

3. Lister les principales activités dans lesquelles nous sommes inefficaces ou improductifs et nous nous sentons peu motivés

Plusieurs options s’offrent à nous :

a. Déléguer, en gardant à l’esprit que ce n’est pas toujours possible et que toute délégation suppose un contrôle a posteriori de la qualité du travail réalisé.

b. Reconsidérer l’activité au regard de nos points forts et voir comment on peut éventuellement modifier notre façon de faire pour être plus en adéquation avec nos points forts. Cette possibilité est en général ignorée car nous avons tendance à fonctionner de façon binaire et à considérer qu’il n’existe qu’une seule façon de bien faire les choses... Les activités de business development en sont une bonne illustration. Un grand nombre de professionnels croient que pour être un bon « développeur », il faut avoir une personnalité extravertie, passer son temps dans les cocktails et aimer remplir son carnet d’adresses. Sur cette base, tous ceux dont les points forts sont différents (capacité à construire et développer une relation sur la durée, à générer de la fidélité et de la loyauté, à identifier et anticiper les besoins et attentes de leur interlocuteur, etc.) auront tendance à se dire que les activités de business development ne leur conviennent pas. En réalité, ce qui leur est proposé est de construire une façon de développer qui leur convienne, par exemple en se focalisant sur quelques clients existants et en se donnant pour objectif de les fidéliser et de les développer « de l’intérieur ».

c. Mettre en place un dispositif qui nous aide à accomplir ces tâches de façon efficace. Une aide extérieure pourra être la bienvenue. Par exemple, un associé qui ne parvient pas à se discipliner tous les mois pour valider les projets de factures pourra demander à son assistante ou sa comptable de venir pendant 15 minutes dans son bureau pour regarder ensemble les factures et les valider. Le temps de cette « mini-réunion » est bien moindre que le temps passé à relancer l’associé et celui-ci ne se sentira plus pris en défaut. Il pourra se consacrer sereinement aux activités dans lesquelles il excelle.