La saisie des temps passés et leur exploitation

Quels sont les objectifs de la saisie des temps passés ?

Le premier objectif est bien souvent de pouvoir fournir une facturation détaillée au client, justifiant de l'emploi du temps facturé. Cette justification est bien évidemment légitime, principalement en matière de contentieux non forfaitisé, plus rarement dans le cas des dossiers en conseil.

Cependant, passé ce besoin, il convient de prendre la mesure de l'emploi d'un tel dispositif en matière de gestion. La saisie des temps passés constitue un outil d'aide à la décision formidable pour les associés, ainsi que pour les collaborateurs eux-mêmes, tant en conseil qu’en contentieux.

Ce point est souvent mal apprécié dès le départ, ce qui conduit à des erreurs de mise en place et d'interprétation qui peuvent devenir très vite délétères à l'ambiance même du cabinet. C’est le cas lorsque la saisie des temps est assimilée à du « flicage ».

Or, imposer un système de saisie des temps passés, même en dehors de toute préoccupation de facturation, n’est pas du contrôle au sens surveillance, mais bien du contrôle de gestion. Ce n'est, en effet, que grâce à cette méthode que l'associé va pouvoir :
- arbitrer entre ce qu'il décide de facturer ou non (par ex., temps d'attente aux audiences, temps de recherches...) ;
- effectuer un contrôle de rentabilité par affaire, visant à rapprocher le temps passé valorisé au taux horaire de vente affecté à l’affaire, de la facturation réellement émise ;
- effectuer un contrôle de rentabilité par ligne client : sur l’ensemble des affaires traitées pour un seul client, mesurer l’ensemble du temps passé valorisé affecté à ce client et le comparer à la facturation réellement émise pour ce client ;
- réaliser un contrôle de rentabilité par ligne de dossiers ou par nature d’affaires ;
apprécier, enfin, le poids de tout ce qui n’est pas facturable : les investissements dans le développement, les besoins de formations à dispenser aux collaborateurs (en constatant par exemple des temps de recherches trop importants) ; ou encore visualiser les périodes de sous-charge réelle…ou la part du temps consacré aux tâches de gestion. Cette précision permettra de calculer avec rigueur le point mort.

Tous ces indicateurs contribuent à alimenter les outils d’aide à la décision et c’est bien souvent grâce à ce type de statistiques, que les cabinets peuvent :
- aller renégocier des forfaits mal maîtrisés ;
- industrialiser le traitement de dossiers au barème trop coûteux, négocier des taux horaire avec des clients, etc.

Il importe donc de penser, dès l'origine, à la nature des rubriques de saisie, qu'elles s’inscrivent dans le cadre d'un dossier (par ex.,  audience, consultation, examen de dossier, téléphone, rédaction de contrat…) ou dans celui de la gestion du cabinet (informatique, formation, comités…). Cette étape de la détermination des rubriques est de surcroît l'excellente occasion de se pencher sur le mode de fonctionnement réel du cabinet.

Une fois que ces codes de saisie seront utilisés, il sera aisé de générer des statistiques de temps par type de rubrique, ce qui renseignera sur la nature de l'activité effective et permettra enfin, de développer avec plus ou moins d'acuité des bibliothèques d'actes utiles aux rubriques. Il est particulièrement important d'expliquer ces démarches aux collaborateurs en amont afin qu'il n'y ait aucune méprise.

On ne peut que conseiller aux cabinets qui n'en n'ont pas encore fait l'acquisition, de se doter d'un outil de saisie des temps. Il en existe d'excellents sur le marché, adaptés à toutes tailles d'exercice et qui ont fait leur preuve.

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