Recrutement d’avocats : quelles sont les clés du succès ?
En 2021 et encore en ce début d’année 2022, le mercato des avocats est intense. Comment les cabinets se démarquent-ils pour attirer les profils ? Qu’est-ce qui intéresse principalement les associés et les collaborateurs ? Entretien croisé entre Roland Dana, associé gérant du cabinet Dana Human Capital, et Rémy Blain, managing partner du bureau parisien d’Addleshaw Goddard.
Addleshaw Goddard a ouvert ses portes à Paris il y a tout juste un an. Comment s’est passée
la construction des équipes depuis ?
Rémy Blain : Nous sommes partis de BCLP avec une équipe de sept associés pour construire le bureau parisien d’Addleshaw Goddard et avons très vite recruté des collaborateurs, des salariés et des associés. Nous avons bien sûr insisté sur l’aspect entrepreneurial de notre bureau qui venait d’ouvrir et sur l’importance d’entrer dans l’équipe dès le début de l’aventure. Cette première étape était sans doute la plus facile, car nous avons recruté les associés que l’on connaissait et que nous avions déjà approchés dans le passé. Ils ont été motivés par une vision très claire et partagée de notre stratégie de construction et de développement du bureau. Désormais, on entre dans une phase de consolidation, avec un processus plus classique d’approche des candidats, dans lequel est défini un besoin et sont identifiés des profils qui pourraient correspondre.
Comment être un cabinet attractif ?
Rémy Blain : Le contexte actuel est particulier car tous les cabinets cherchent à recruter, c’est même l’un des principaux objectifs 2022 de la majorité1. La gageure pour sortir du lot est donc de communiquer sur qui l’on est, c’est-à-dire notre ADN et notre stratégie. Ce que l’on vend d’abord, c’est notre positionnement, notre projet de développement à 3, 5 et 10 ans. Je suis persuadé que le recrutement doit faire partie d’une stratégie générale du cabinet.
Roland Dana : De nombreux cabinets n’ont pas de stratégie à long terme, se développent sans business plan, sans projection à horizon 3/5 ans et ne prennent finalement pas de recul sur leur activité.
Pourtant les avocats ne peuvent plus faire l’économie de ces réflexions, indispensables pour donner un cap à la structure, qu’il s’agisse d’ailleurs d’une boutique ou d’une firme internationale.
C’est bien souvent les raisons des mouvements d’avocats ou d’équipes : le manque de vision, de partage sur l’avenir du cabinet et son développement.
Rémy Blain : La clé est sans doute la cohérence du discours avec la réalité. Ce n’est pas qu’une question de communication et de marketing, car lorsque la réalité est bien différente de ce qui est annoncé, la réputation se démolit rapidement. Nous avons encore du travail à mener, notamment pour trouver des exemples concrets permettant de démontrer que notre discours est vrai.
Roland Dana : Il est essentiel pour un cabinet de définir une vraie stratégie de croissance. Ceux qui y parviennent considèrent bien souvent la gestion du cabinet comme celle d’une entreprise – avec les particularités propres à la profession bien sûr. Un management fort et assumé est également indispensable pour partager cette vision et définir l’ADN du cabinet. Je crois qu’un managing partner doit avoir cette ligne de conduite : expliquer la stratégie, les objectifs, les ambitions de développement de la marque, les recrutements, les clients à adresser, le chiffre d’affaires à atteindre, etc. Il doit faire preuve de transparence avec les équipes, donner du sens à leur action.
Rémy Blain : Dans mon expérience passée de salarié dans des groupes industriels, j’ai été frappé par la capacité de certains présidents à résumer, de façon claire et synthétique, la ligne à suivre par l’entreprise. Chaque salarié et chaque business unit connaissaient la stratégie, la vision de l’entreprise. Et c’est ce qui permettait de guider notre action tous les jours.
Ce discours de vérité est-il attractif pour les associés comme pour les collaborateurs ? Attendent-ils la même chose du cabinet ?
Roland Dana : Tous les candidats au recrutement souhaitent connaître la stratégie du cabinet à court et moyen terme. C’est vrai pour les associés bien sûr, mais également pour les collaborateurs. Aujourd’hui, ces derniers ne se contentent plus de regarder le niveau de rétrocession des honoraires. Les plus jeunes générations ont redéfini leurs priorités. Par-delà la renommée internationale de la marque, les collaborateurs cherchent une relation de mentoring avec leur associé. C’est ce qui fera la différence pour eux entre plusieurs offres. Car il faut le constater : aujourd’hui le marché du recrutement des collaborateurs est extrêmement tendu. Dans les matières transactionnelles, un avocat d’affaires parisien qui manifeste sa volonté de changer de cabinet peut recevoir plusieurs offres en quelques jours seulement.
Rémy Blain : Je suis d’accord avec vous. Les jeunes avocats recherchent une marque pour construire leur CV. Au début, ils ne se vendent pas eux-mêmes, mais mettent en avant les noms de leurs ex-employeurs. Auparavant, les collaborateurs commençaient à réfléchir à leur carrière, au sens de leur travail et à l’étape d’après au bout de six à huit ans. Il y a déjà une quinzaine d’années, il arrivait qu’un collaborateur accepte une baisse de rémunération à condition de trouver un projet différent. Mais c’était rarement affirmé. La tendance s’est vraiment accélérée, notamment avec la pandémie. Cette quête de sens, cette possibilité d’adapter son emploi du temps à sa vie personnelle, ce refus d’être présent au bureau 15 heures par jour si cela n’est pas nécessaire, tout a changé. Je crois d’ailleurs que c’est sain. L’aspect libéral de notre profession permet cette souplesse.
Roland Dana : Il est vrai que la carrière se gère désormais bien plus tôt pour un collaborateur. À partir de 5/6 ans de collaboration, les avocats se posent des questions sur leurs perspectives dans le cabinet, leur participation au développement de la structure, etc. Auparavant, ces interrogations survenaient plus tard, mais l’accès à l’association était également plus simple, moins concurrencée et avec moins de pression sur la rentabilité. Aujourd’hui, les places d’associés sont chères. Ce qui explique en partie l’atomisation du marché que l’on constate depuis quelques mois.
Le nombre de créations de boutiques et de nouveaux cabinets français de taille moyenne est en forte augmentation. Est-ce une conséquence de la pandémie ou une tendance durable selon vous ?
Roland Dana : Je l’analyse comme l’une des conséquences de la gestion du premier confinement par les cabinets, avec des problèmes de communication entre équipes, un management obscur, des décisions financières mal acceptées… Certains associés ont considéré qu’ils seraient plus libres en prenant leur indépendance, d’autant que l’activité a globalement été maintenue pendant ces deux ans. La pandémie a été un révélateur des mésententes entre associés et a engendré des crispations conduisant au jeu de chaises musicales que nous vivons actuellement. Chaque semaine, sont annoncées, notamment dans les pages de la LJA, des créations de boutiques spécialisées, en particulier en droit social et en contentieux, portées par des avocats qui n’ont plus envie de référer à un management parfois lointain ou mal compris. C’est assez cyclique et la prochaine étape sera sans doute une logique de concentration.
Mais je note également qu’il y a de plus en plus de créations de structures de taille moyenne, comprenant cinq à six associés et une vingtaine d’avocats. Ce schéma de cabinet positionné sur du small et mid cap, avec une forte rentabilité, une équipe resserrée et une proximité avec les clients séduit de plus en plus. C’est un peu moins vrai pour le segment large cap.
Ce type de structures françaises sont-elles des concurrents sérieux pour les firmes internationales en termes de recrutement ?
Rémy Blain : Oui, en termes de recrutement comme de business development. Nos concurrents sont autant internationaux que français, qu’ils soient une structure de taille moyenne ou une boutique spécialisée.
Dans ce contexte, comment les cabinets peuvent-ils être compétitifs pour les recrutements ?
Roland Dana : Ils doivent avant tout être réactifs… et bien accompagnés ! Le process de recrutement doit donc avoir été réfléchi au préalable, ce qui passe par une relation de confiance avec un chasseur de têtes, et avoir été centralisé par une direction des ressources humaines forte pour fluidifier les échanges.
