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Legal ops : regards croisés sur une fonction d’avenir

Quelles sont les premières étapes que doit franchir un legal ops lors de sa prise de fonction et celles à ne pas sous-estimer ?

Éric O’Donnell : Le legal ops doit, tout d’abord, rencontrer les juristes – pour comprendre la fonction juridique et son fonctionnement – et identifier leurs besoins. Dans cet exercice, le vrai enjeu est de creuser pour distinguer les besoins « primaires » des vrais besoins, qui ne sont pas toujours exprimés. Le vrai besoin est celui qui demandera un changement de processus ou de comportement.

Le legal ops doit, ensuite, les convaincre que cette évolution est dans leur intérêt, une autre étape à ne pas sous-estimer. C’est au legal ops de leur montrer le champ des possibles en s’appuyant, par exemple, sur une bonne connaissance des offres des legaltech. Toutefois, il ne faut pas oublier que ce sont les besoins qui décident l’outil, et non l’inverse. On ne peut se passer des ateliers d’idéation pour comprendre les besoins, et les cadrer en fonction des possibilités. Ainsi, il est plus simple par la suite d’embarquer les juristes, même s’ils sont peu nombreux au départ à y adhérer. C’est ce qui s’est produit chez TotalEnergies lorsque nous avons mis en place un CLM (NDLR : contract lifecycle management) : aujourd’hui tout le monde l’utilise.

Enfin, le legal ops doit écrire une feuille de route. Il faut identifier les points qui manquent de maturité dans la fonction juridique, déterminer les priorités et établir une stratégie d’action. Cette stratégie viserait, avant tout, à se donner de solides bases avant d’essayer d’atteindre un niveau de maturité élevé. Surtout, il ne faut pas oublier la conduite du changement.

Cerise Nourry : Se pose la question suivante : « Que faire dans les six premiers jours, les six premières semaines, les six premiers mois » ? Effectivement, les six premiers jours sont pour s’imprégner de l’organisation (humaine et digitale), mais aussi pour comprendre le positionnement de la direction juridique au sein de l’entreprise. Il faut interroger ses clients internes pour que la feuille de route soit alignée avec leurs propres attentes. Les six premières semaines sont pour définir le mission statement de la direction juridique, afin de donner une vision de ce qu’est la direction juridique et en quoi consiste sa mission. Cela peut être vite défini, par exemple, lors d’un point entre la direction juridique et son codir. C’est un moment de cohésion. Les six premiers mois doivent être consacrés à l’étape de la feuille de route du legal ops. Elle est plus longue à écrire car elle doit tenir compte de la stratégie de l’entreprise.

E.O’D. : Day One nous a aidés à écrire cette feuille. Quasiment un an a été nécessaire entre les ateliers avec les juristes et l’élaboration d’une stratégie claire. Il faut, par la suite, agir rapidement, organiser les ateliers avec les parties prenantes. Les quick win peuvent être petits au démarrage.

Quelles sont les compétences indispensables du legal ops ?

C.N. : Le legal ops tient un rôle important dans le marketing de la filière, il doit être un bon communiquant au sein de la direction juridique et auprès de ses clients internes pour que la mission de la fonction soit intégrée par tous : repetition is reputation ! Il doit savoir aussi gérer des projets et disposer d’une appétence pour le digital.

E.O’D. : J’ajouterai la résilience car on a souvent l’impression de prêcher dans le désert ! Il faut communiquer, avoir de l’empathie et bien avoir à l’esprit qu’il faudra se répéter car on ne fédère pas immédiatement les équipes : il faut leur laisser le temps de digérer l’information. Elles finissent par émettre une idée, déjà évoquée auparavant. Il arrive aussi qu’elles s’en approprient la paternité, en oubliant le travail mis en place pour les embarquer vers ce changement.

Quelle est la compétence acquise lors de vos parcours professionnels qui vous aide le plus à exercer votre métier ?

C.N. : Il s’agit de la gestion de projet. En tant que juriste, nous avons ce rôle et l’obligation d’aller chercher la bonne expertise au bon moment. Et c’est aussi l’enjeu du legal ops que d’arriver à identifier toutes les parties prenantes. Même si elles ne sont pas impactées tout de suite, il doit communiquer avec elles tout au long du projet et s’assurer qu’il pourra les embarquer au moment opportun.

E.O’D. : Oui, la gestion de projet et la communication. En tant que juriste, il faut aller vers les gens pour comprendre leurs objectifs. C’est la base du legal design. Un contrat est une solution imparfaite et il est préférable parfois de pouvoir gérer les risques et les objectifs commerciaux différemment.

Il n’existe pas de formation diplômante. Est-il impératif d’avoir occupé un poste de juriste au préalable ?

C.N. : On a vu des financiers qui avaient une appétence juridique prendre ce poste. Il est plus facile d’embarquer la filière juridique quand vous disposez déjà de la compétence métier. Tout va dépendre de ce que l’on attend de lui et du cadre que lui donnera le directeur juridique.

E.O’D. : Nos stagiaires ont des diplômes généralistes (droit, école de commerce, etc.). C’est comme pour un juriste qui sort de la fac, il n’est pas un bon juriste tout de suite et il se forme avec l’expérience. Le manque d’expérience ne devrait pas être un frein pour démarrer. Et s’il en manque… donnez-lui un budget pour qu’il soit accompagné !

Le legal ops est très tech. Quelles sont les autres responsabilités moins connues ?

C.N. : J’ajouterai à ce qui a déjà été évoqué la gestion du budget et le plan de communication.

E.O’D. : La gouvernance aussi et tout ce qui relève du legal design.

À qui est rattachée la fonction ?

C.N. : Il faut qu’il soit rattaché directement au DJ. Nous recommandons une vraie position au sein du codir, pour accompagner de manière transverse tous les N-1 du DJ. Cela traduit le positionnement de la direction juridique en interne.

E.O’D. : Je suis secrétaire du comité juridique, avec l’appui du DJ. Cet appui est central pour proposer des projets ou des idées aux branches, qui sont assez indépendantes. Il faut toutefois rester opérationnel pour les embarquer dans les projets, et maintenir de bonnes relations avec les DJ de branches.

La fonction vient du monde anglo-saxon. Existe-t-il une différence d’exercice en France ?

E.O’D. : Aux États-Unis, le DJ est au comex et au codir. Ce n’est pas le cas en France. Il arrive encore que le juriste soit sous l’autorité du directeur financier. De fait, c’est plus compliqué de mener le changement quand il implique un changement aussi aux opérationnels.

C.N. : C’est moins mature en France.

Quelles pourraient être les responsabilités et la place du CLOO dans 10 ans ?

E.O’D. : Il pourrait piloter toute une partie de la fonction juridique, traiter de sujets actuellement sous-traités ou dispatché. Cela conforterait sa position.

C.N. : Le legal ops doit avoir un pied dans le présent et un dans le futur avec son rôle prospectif. Dans dix ans, il y aura une maîtrise encore plus grande de l’IA et de l’exploitation de la data. Il sera garant de sa fiabilité en exploitant tous les outils digitaux qui, on l’espère, seront à la pointe.

E.O’D. : Il faut promouvoir ce poste comme étant un métier d’avenir pour les juristes. Le legal ops n’est pas un coût en plus pour les équipes, c’est une vraie fonction qui peut aider. C’est de l’argent bien dépensé.

C.N. : Je rejoins Éric. Ce n’est pas un coût : il y a un ROI important. C’est un directeur de cabinet indispensable pour assurer l’excellence opérationnelle de la direction juridique. J’invite les jeunes juristes à s’intéresser à ce métier et les legal ops à partager sur leur fonction. L’AFJE a mis en place une commission legal ops et nous organisons « Les rendez-vous des legal ops », au cours desquels ils peuvent échanger sur leurs expériences. 

Notes :

1. CLOC 2021 State of the Industry Report.