Managing partner : le jeu en vaut-il la chandelle ?
Importée en France par les cabinets anglo-saxons, la fonction de managing partner est parfois considérée comme un fardeau par les avocats. Mais, se consacrer à la gestion du cabinet sans abandonner ses dossiers demeure possible.
Véritable gestionnaire du quotidien, le managing partner est présent sur tous les fronts. Porteur de la stratégie de développement du cabinet, il initie la réflexion et fédère les avocats autour d’une vision commune, tout en veillant à leur épanouissement professionnel et au maintien de l’équilibre entre collaborateurs et associés. « Pendant quatre ans, j’ai assuré les fonctions de directeur administratif et financier, ambassadeur du bureau parisien, directeur des ressources humaines et… chef de chantier ! », résume Pascal Chadenet, ex-managing partner de Dentons.
Ce rôle accroît sa visibilité auprès de ses confrères et développe son réseau. Mais pas uniquement. « Devenir managing partner m’a permis de connaître tous les rouages d’une structure internationale et de me frotter à son fonctionnement financier, précise Arnaud Cabanes, ex-managing partner de Baker McKenzie. Il s’agit d’une preuve de confiance car, à mon sens, gérer une structure est faire œuvre utile au profit de la collectivité. » Cette aventure apporte un renouveau au quotidien après des années d’association. Elle peut même donner lieu à d’autres aspirations (bâtonnat, ordre) ou constituer un tremplin. Ainsi, après huit années de mandat, Marie-Aimée de Dampierre, associée d’Hogan Lovells, vient d’être nommée managing partner de l’Europe continentale, tandis que son prédécesseur à ce nouveau poste est devenu responsable mondial de la pratique IP.
Une fonction qui n’est pas un long fleuve tranquille
Assurer la cohésion entre des avocats d’affaires aux fortes personnalités et se trouver au cœur de débats difficiles entre les associés peut s’avérer être une mission à temps plein. « Un managing partner n’a jamais l’esprit libre, le soir, les week-end et pendant les vacances, tant la charge mentale est permanente, explique Arnaud Cabanes. Pour bien vivre son mandat, il convient de cultiver une certaine distance avec les clients et les problématiques internes. » S’il doit jouer un rôle de médiateur en cas de conflits, le managing partner ne doit pourtant pas hésiter à trancher et imposer sa solution, lorsque la discussion s’avère trop difficile. « Il n’en sera que plus respecté », estime Marie-Aimée de Dampierre. Sa voix est également déterminante en cas de fusion du cabinet, à l’instar de cette dernière en 2010, lors du rapprochement de l’américain Hogan & Hartson et de son homologue britannique Lovells. La priorité était alors de gérer les départs d’associés et de maintenir la stabilité du chiffre d’affaires.
Toutefois, la marge de manœuvre du managing partner varie en fonction de l’organisation juridique de la structure. Si, dans les cabinets internationaux, certains bénéficient d’une grande autonomie locale, dans d’autres, la moindre décision opérationnelle ne pourra être prise qu’après validation, à des milliers de kilomètres de son lieu de mise en œuvre. Un poids en moins dans les structures indépendantes, qui doivent néanmoins parfois faire face aux fondateurs, lesquels ont du mal à passer la main sur la gestion du cabinet. « Contrairement à certaines firmes, où du reporting doit être effectué, en tant que cabinet français, nous n’avons de compte à rendre qu’à nous-même », indique Élisabeth Mahé, co-managing partner de FTMS.
Dans tous les cas, le managing partner aura plus d’influence s’il est membre du comité de direction. Faire partie du comex international du cabinet, comme Jacques-Antoine Robert, peut aussi contribuer à remonter les informations plus rapidement. « Personne n’a trouvé la recette générale miracle, souligne toutefois Philippe Portier, co-managing partner de Jeantet. Une gouvernance s’adapte à la situation, et non le contraire. »
La difficile combinaison des dossiers et du mandat
S’il est préférable pour un cabinet de nommer à sa tête, un associé très reconnu techniquement, ce dernier ne peut pas se permettre de laisser sa pratique en suspens pendant son mandat. « Un managing partner n’est légitime que s’il traite ses dossiers, considère Marie-Aimée de Dampierre. Une bonne organisation est primordiale pour ne pas risquer de perdre tout contact avec la clientèle, qui reste notre cœur de métier. » Alors que certains n’hésitent pas à se consacrer au client la matinée et au management l’après-midi, d’autres comptent sur la flexibilité des outils de travail, tant la fonction est chronophage. « Recruter un associé nécessite entre 30 et 50 heures, depuis le recours au chasseur de têtes, en passant par la rencontre, jusqu’au vote global des associés, souligne Pascal Chadenet. Je l’ai effectué 12 fois en quatre ans, sans compter les candidats avec lesquels les discussions ne se sont pas poursuivies après une ou plusieurs rencontres ».
Par ailleurs, les préjugés ont la dent dure. Dans un premier temps, les clients sont flattés de la nomination de leur associé préféré, estimant avoir choisi un excellent avocat, avant qu’elle ne devienne dissuasive. En effet, ceux-ci craignent qu’il ne soit moins impliqué dans leurs dossiers. D’ailleurs, certains n’hésitent plus à enlever le terme « managing partner » de leur signature électronique. « Les managing partners peuvent facilement être mis dans des cases, arguant qu’ils ne pratiquent plus », précise Arnaud Cabanes. L’une des solutions ? L’associé doit avoir une équipe bien établie, sur laquelle il puisse compter, pour ne pas donner la sensation aux clients que le gérant n’est plus présent dans les dossiers. « Il est déjà difficile de rester un bon avocat techniquement, de connaître les usages de son marché en temps réel et d’être disponible pour son client quand on n’est pas managing partner… Alors plus ce dernier donne au collectif, plus il se fragilise individuellement, souligne Philippe Portier. Avoir a minima un «bras droit» qui nous remette dans le dossier au bon moment, pour effectuer un call ou un rendez-vous important est, dès lors, essentiel. » Un véritable exercice d’équilibriste.
Des binômes qui ont le vent en poupe
Afin de pouvoir se consacrer pleinement aux dossiers, se développent, au sein des cabinets d’avocats, les binômes ou trinômes de managing partners, à l’instar de FTMS et Jeantet. Dans ce cas de figure, chacun se positionne sur des sujets précis. « M’appuyant fortement sur notre directeur administratif et financier, je m’occupe de la gestion quotidienne du cabinet, participe au recrutement du personnel, aux négociations liées à l’intégration de nouveaux avocats et organise les réunions d’associés, indique Élisabeth Mahé. Mathias Chichportich, mon binôme, gère, quant à lui, la communication, ainsi que la relation avec les collaborateurs, mais nous déterminons ensemble la stratégie de développement du cabinet en concertation avec nos associés. »
Qu’il soit seul ou en binôme, aucun n’hésite à se faire épauler. « Au-delà de cinquante avocats, un cabinet doit effectuer des investissements pour professionnaliser les fonctions managériales et d’organisation », estime Jacques-Antoine Robert, managing partner de Simmons & Simmons. Peu importe l’intitulé, « directeur administratif et financier », « secrétaire général », ou encore « office manager », ces postes à forte valeur ajoutée travaillent en binôme avec le managing partner et lui permettent de se recentrer sur son cœur de métier. Un appui précieux. « Il est judicieux de positionner un directeur administratif et financier au comex, poursuit l’associé. Un profil très haut de gamme, qui possède de nombreux réflexes, identifie immédiatement les priorités et prépare les documents complexes en amont. Ce qui simplifie grandement la tâche du managing partner. » Mais, ce dernier ne doit pas non plus hésiter à déléguer des tâches à d’autres associés. D’où l’importance de la tenue régulière de réunions et de discussions informelles.
Partager, déléguer, travailler en collectif pourraient être des solutions pour ne pas se laisser enfermer dans une fonction et perdre la réalité du métier. « Il convient d’adopter une culture de l’auto-discipline pour éviter de tomber dans le disciplinaire », estime Philippe Portier. Car Pascal Chadenet le rappelle : « Le managing partner est le mandataire des associés, pas leur patron. »