Cabinets d’avocats entrepreneurs - Concilier les atouts d’une grande structure et l’agilité d’une start-up

Le phénomène n’est pas nouveau chez les Anglo-Saxons. En 1987, 2002, 2006 et 2010, les cabinets Scott-Moncrieff & Associates, Keystone Law, Setfords Solicitors et Gunnercooke ont « virtuellement » ouvert leurs portes outre-Manche. En 2002 et 2008, c’était au tour des Américains FisherBroyles et Rimon de faire leur entrée sur le marché. Ces cabinets dits d’entrepreneurs s’imposent depuis longtemps comme une alternative aux structures traditionnelles grâce à des frais généraux réduits, permettant à leurs équipes de proposer un conseil à forte valeur ajoutée en contrepartie d’honoraires défiant toute concurrence. Les progrès technologiques n’ont fait qu’amplifier le phénomène, tant la promesse est alléchante : un groupe d’avocats indépendants exerçant à distance, avec des horaires de travail flexibles et en totale autonomie financière, au sein d’une structure commune et bénéficiant à ce titre de nombreuses ressources internes.

Ces cinq dernières années, le mouvement s’est propagé en France, avec la création de cabinets comme Squair, Delcade, Bold, Agil’IT ou encore du bureau parisien de Rimon. Des structures atypiques ayant chacune leur propre business model, mais différent à de multiples égards de celui de leurs homologues anglo-saxons. Par exemple, le cabinet Rimon, porté à Paris par Olivia Lê Horovitz et Stéphanie de Giovanni, a adopté un modèle hybride où environ 70 % du travail est effectué à distance. Il dispose toutefois d’espaces de travail pour les conférences et réunions. Le cabinet Agil’it, qui a ouvert ses portes en septembre 2018, a quant à lui fait des choix ambitieux pour l’époque en termes d’organisation et de méthodes de travail. Bien avant la pandémie, il a été précurseur sur le télétravail et le coworking, avec un recours accru aux outils de gestion de projets et aux legaltechs. Un business model moins différenciant aujourd’hui, mais toujours gagnant au regard du contexte actuel…

Une totale autonomie financière

Si elles sont toutes différentes, ces structures françaises ont tout de même beaucoup de points communs. « Elles ont vocation à attirer des avocats animés par l’entrepreneuriat, mais attachés au collectif, indique Benoît Lafourcade, associé et co-fondateur du cabinet Delcade, créé en 2014. Elles adoptent une logique de structuration, notamment via l’adoption de la SAS, permettant de créer un collectif d’avocats entrepreneurs qui travaillent ensemble tout en restant indépendants, de garantir une stabilité de la structure et de fluidifier les arrivées d’associés ».

Olivier Lopez, cofondateur du cabinet Squair

Olivier Lopez, cofondateur du cabinet Squair créé fin 2018, le confirme : « Les cabinets d’entrepreneurs attirent des jeunes avocats ambitieux, ayant souffert d’un manque d’indépendance dans leur structure hiérarchique, qui ont de l’appétence pour le développement d’une clientèle personnelle ». Mais il prévient : « Ce business model ne conviendra pas aux avocats ayant besoin d’une rémunération fixe et garantie ». Affranchies des contraintes financières des cabinets traditionnels, ces structures 2.0 offrent un système de rémunération affiché comme non discrétionnaire, simple et transparent, basé sur la performance. Elles prônent une autonomie totale de leurs avocats sur la gestion de leur relation client, tant sur la fixation du taux de facturation que sur les modalités des honoraires. Aucun ticket d’entrée, ni quota de facturation minimum n’est imposé, chacun étant libre de fixer ses propres objectifs. Cette liberté dans l’organisation de travail permet d’atteindre un équilibre significatif entre vie privée et professionnelle. « Les avocats exerçant dans des structures traditionnelles travaillent souvent nuit et jour dans un contexte stressant, car ils ont des objectifs élevés à atteindre pour payer les charges souvent très importantes du cabinet et justifier leur rémunération élevée, et n’ont pas la possibilité de diminuer leur rythme pour trouver un meilleur équilibre de vie, indique Olivier Lopez. Nos avocats sont tous associés de notre structure non pyramidale et fixent leurs propres objectifs en fonction de leurs besoins, contraintes de vie et objectifs personnels, sans avoir de compte à rendre à quiconque. Ils définissent leur durée de travail quotidienne et ont l’autonomie totale de venir travailler au cabinet ou d’être en télétravail ». Chez Squair, tous les avocats sont rémunérés hebdomadairement sur la base du chiffre d’affaires encaissé la semaine précédente pour les dossiers qu’ils ont originés (1/5^e du CA) ou traités (4/5^e). En définitive, en moyenne 80 % du chiffre d’affaires est redistribué aux associés en fonction de ces deux critères. Delcade a quant à lui un taux de rétrocession compris entre 70 et 85 % du chiffre d’affaires de l’avocat, contre 70 % chez Scott-Moncrieff et 75 % chez Keystone Law où chaque avocat perçoit 60 % de ses honoraires et 15 % de plus s’il est bénéficiaire du client credit.

Les frais de structure sont par ailleurs proportionnels au chiffre d’affaires de chaque avocat, ce qui a pour but d’entraîner un sentiment d’équité et d’égalité pour l’ensemble du cabinet. « Nous ne demandons pas de contribution fixe à nos associés pour les frais du cabinet, donc si l’un d’eux ne facture pas pendant un mois, il ne prend aucun risque financier, poursuit Olivier Lopez. Par ailleurs, nos avocats ne subventionnent pas les dépenses (déjeuners professionnels, frais de déplacement, etc.) de l’ensemble des associés qui leurs sont propres, éliminant ainsi le ressentiment d’une répartition inéquitable des ressources du cabinet. Avoir la certitude des coûts fixes dès le départ évite les discordes si courantes à ce sujet dans les cabinets traditionnels ». Idem chez Delcade où tous les coûts sont mutualisés, optimisés et forfaitisés sur l’année. Ils sont composés d’une partie fixe et d’une seconde qui est variable, cette dernière étant dégressive selon le CA facturé par l’associé. Aucune mauvaise surprise à l’horizon, car le cabinet s’interdit toutes demandes complémentaires d’investissement.

Le business model du cabinet Bold est lui aussi intéressant. Créé par d’anciens associés de 11.100.34 et positionné sur l’ensemble des problématiques liées aux start-up, le cabinet propose à ses clients des offres d’abonnement, juridiques et comptables, hors de toute tarification au temps passé et à l’abonnement (ce qui représente environ 70 % de son chiffre d’affaires pour près de 400 abonnés), sauf pour un nombre limité d’opérations spéciales (levée de fonds, contentieux spécifiques, contrôle fiscal, etc.). Un business model qui a vocation à rassurer les clients, ayant l’habitude que les factures finales soient rarement conformes aux devis initiaux dans les cabinets traditionnels. « Nous ne ressemblons plus du tout à un cabinet d’avocats, tant dans notre modèle économique, notre management, notre service clients ou encore notre offre de produits. Nous sommes une entreprise tournée vers l’entrepreunariat et capable d’offrir un service intégré à l’entrepreneur », indique Clarisse Berrebi, CEO & cofondatrice de la société pluriprofessionnelle d’avocats et d’expertise comptable. Selon elle, « Les cabinets avocats doivent s’adapter au rythme de la majorité des clients soumis à des contraintes temporelles fortes. La création des cabinets, dits entrepreneuriaux, deviendra la norme d’ici peu et les boutiques traditionnelles devront s’adapter en fonctionnant avec un niveau d’agilité élevé ».

Benoît Lafourcade, associé et co-fondateur du cabinet Delcade

Le développement du cross-selling encouragé

« Les systèmes de rémunération traditionnels (lockstep et eat what you kill, ou alliant les deux) favorisent non seulement les plus anciens de la pyramide, mais aussi l’individualisme. La recherche en équipes de nouveaux clients est inexistante alors que, dans les cabinets d’entrepreneurs, des practice groups se créent spontanément. Certains avocats se mettent par deux, trois, ou quatre pour lancer des initiatives de développement de clientèle », ajoute Olivier Lopez. Ces cabinets offrent la possibilité de partager expérience et savoir-faire, mais aussi de travailler en synergie avec les autres experts du cabinet. Benoît Lafourcade le confirme : « Les avocats ont ainsi la possibilité d’accélérer leur chiffre d’affaires et d’atteindre un type de clientèle auquel ils n’auraient pas accès en tant qu’indépendants ».

Un cercle vertueux pour les avocats qui sont financièrement gagnant en développant le cross-selling. Cela permet à ceux ayant moins de clientèle personnelle de bénéficier rapidement d’un volume de travail varié. Le cabinet Squair a ainsi pu accueillir en son sein, en septembre, Éric Seassaud, ex-directeur juridique et contrats de Vinci Construction Grands Projets, et Christophe Ghénassia, ancien DJ de l’AFM-Téléthon (Cf. LJA 1506). Un pari qui aurait pu s’avérer risqué dans une structure traditionnelle.

Certains cabinets d’entrepreneurs ont tout de même instauré un système de filtrage pour leur recrutement, tel que l’anglais Gunnercooke. Adepte de la théorie de K. Anders Ericcson, chercheur dans la nature psychologique de l’expertise et de la performance humaine, situant à 10 000 heures le seuil pour être considéré comme un expert dans un domaine, le cabinet a imposé à chaque potentiel futur associé d’avoir facturé a minima ce nombre d’heures dans son ancien cabinet.

Les ressources d’un grand cabinet à disposition

Les cabinets d’entrepreneurs mettent à disposition de leur équipe un support back office avec toutes les installations, infrastructures et ressources habituelles que l’on trouve généralement dans une grande structure : comptabilité, communication, marketing, support informatique 24h/24 et 7j/7… Le temps consacré aux tâches administratives est réduit, permettant ainsi aux avocats de se concentrer sur leur cœur d’expertise. Le soutien des équipes supports leur permet de bénéficier de tous les avantages de l’entrepreneuriat, sans avoir à l’esprit le fardeau administratif lié à la gestion de son cabinet. Chez Decalde, par exemple, la gouvernance est centralisée. « Les associés des cabinets traditionnels ont souvent du mal à s’accorder sur une stratégie d’investissement. La gouvernance sera diffuse, voire inexistante, et il n’y aura aucun déploiement pertinent d’équipes supports permettant aux avocats de développer leur activité, souligne Benoît Lafourcade. Dans la plupart des cabinets d’entrepreneurs, les avocats sont associés aux décisions et à la stratégie, cette dernière étant rassemblée autour d’une gouvernance simplifiée. Les décisions de management n’ont aucun impact financier sur les associés ».

Ces fonctions supports ont vocation à faciliter les présentations entre les avocats et à organiser régulièrement des évènements, réunions, déjeuners ou des séances de formation pour leur donner un réel sentiment de communauté et d’appartenance au cabinet. Les avocats peuvent ainsi rencontrer d’autres membres pour les aider à élargir leur pratique. « Les cabinets d’entrepreneurs ont une véritable réflexion autour de l’investissement sur les services offerts aux avocats pour stimuler le meilleur du collectif, souligne Benoît Lafourcade. Cette construction d’équipes supports leur permet d’avoir accès à des outils et moyens favorisant le bien-être au travail (ndlr : Delcade travaille par exemple avec un psychologue du travail) pour faire en sorte que tous les associés aient les cartes en main pour optimiser leur chiffre d’affaires, se fassent confiance dans la durée et résolvent les problèmes en cas de différend sur un dossier ». Bienvenue dans le nouveau monde merveilleux des cabinets d’avocats d’affaires.