Deuxième édition de « Gouvernance, vers de nouveaux équilibres »

C’est sur le thème du dialogue actionnarial vertueux que cet après-midi de débats a débuté. Et plus précisément par un discours de Richard Zabel, general counsel et chief legal officer d’Elliott Management Corporation (cf. encadré). Les intervenants se sont ensuite concentrés sur les bonnes pratiques du dialogue actionnarial lors de la première conférence plénière. « Déterminer les conditions dans lesquelles un dialogue sain et constructif peut intervenir entre les émetteurs et leurs actionnaires minoritaires est primordial, bien que ce soit un exercice complexe et subtil. Ce dialogue devrait, dans tous les cas, intervenir de manière continue, sans se limiter au seul temps des assemblées générales annuelles », a souligné Diane Lamarche, associée de White & Case, ajoutant qu’un dialogue actionnarial serein et permanent offre un véritable levier de création de valeur pour la société émettrice, notamment sur des sujets sensibles comme la performance ESG. Marie Marchais, responsable de la plateforme d’engagement pour le Forum pour l’investissement responsable (FIR), a rappelé qu’un dialogue hors AG permet à certains actionnaires d’accompagner le dépôt de résolutions et confère aussi de la crédibilité et de la confiance sur l’engagement de l’équipe de gouvernance. Si Bertrand Badré, managing partner et founder de BlueOrange Sustainable Capital, recommande de parler au CEO ou au CFO à travers les roadshows, Lionel Melka, associé de Swann Capital, souligne pour sa part la nécessité qu’un senior s’adresse aux actionnaires. Le dialogue privé constructif est essentiel avec certains actionnaires, notamment ceux dits activistes. Car, face à un échec de la communication, la campagne de l’activiste est rapidement rendue publique, comme ce fut le cas pour Danone lors de l’entrée de Bluebell Capital Partners à son capital. « Dans certains cas, une campagne publique peut être vertueuse en ajoutant au dialogue vertical entre l’émetteur et un groupe d’actionnaires, un dialogue plus horizontal avec l’ensemble des actionnaires et des parties prenantes, nuance Diane Lamarche. Cela peut permettre à l’une des parties d’achever de convaincre l’autre, en lui démontrant le support dont bénéficie sa position, et justifier cette prise de position vis-à-vis du marché ».

La transmission de la gouvernance,
un enjeu majeur

L’après-midi s’est poursuivie avec des ateliers parallèles. L’un d’entre eux a abordé la question de la transmission de la gouvernance. C’est un mouvement perpétuel de passage de témoin qui doit être mis en œuvre, comme l’a rappelé l’IFA dans son guide sur les enjeux et les bonnes pratiques de la transmission. Caroline Berekbaum, membre du club ETI de l’IFA, a participé à la rédaction de cet ouvrage, dont elle a rappelé l’intérêt vis-à-vis des dirigeants, qui peuvent avoir du mal à aborder cette question avec leurs enfants et leur entourage… Elle recommande d’ailleurs de procéder au quiz en fin de guide, visant à déterminer la maturité du dirigeant face au processus de transmission. Jean-Marie Savalle, président fondateur de l’entreprise familiale Isagri, a lui-même témoigné des difficultés qu’il avait connues à se déterminer pour entamer la transmission de son groupe, les questions qu’il s’était posées pour passer la main – le plus dur étant pour lui la transmission du pouvoir. Olivier Delrieux, ancien PDG de Trescal et aujourd’hui administrateur de plusieurs sociétés, a confirmé la difficulté qu’il avait rencontrée à passer du statut de président exécutif à celui de non exécutif et l’accompagnement qui avait été nécessaire pour apprendre à se repositionner dans l’entreprise. Au sein des grandes entreprises cotées, la tâche n’en est pas moins compliquée, comme l’a expliqué Carol Xueref, administratrice des groupes Ipsen et Eiffage, mais le président est alors soutenu par un conseil d’administration dont le rôle est de démystifier cette étape et surtout de l’anticiper pour assurer la pérennité de l’entreprise. Stilpon Nestor, senior advisor de Morrow Sodali, a confirmé les attentes des grands investisseurs à l’égard du conseil d’administration pour prévoir un plan de succession clair. Et de rappeler qu’en Suède, siègent au sein du comité des nominations, quelques grands actionnaires, pour choisir la composition du conseil et évaluer son efficacité. La transmission du pouvoir exécutif est justement l’un des points d’évaluation.

Une pression réglementaire croissante
pour les administrateurs

Durant l’atelier relatif au say on climate et à la directive CSRD, ont été abordées les obligations afférentes à l’ESG qui vont continuer à s’accroître, avec l’entrée en vigueur début 2024 de la directive CSRD. « Un texte illisible et pour lequel certaines réponses apportées par la Commission européenne dans une “foire aux questions” s’opposent entre les versions française et anglaise », a dénoncé Hervé Pisani, associé du cabinet Freshfields. Cette directive va contraindre les grands groupes, ETI et PME cotés à publier un rapport de durabilité très détaillé, en remplacement de la déclaration de performance extra-financière. D’autres textes devraient suivre, comme la directive CSDD sur le devoir de vigilance. « La loi française Agec va également introduire une obligation de traçabilité de nos cuirs, ce qui implique par exemple de mettre en œuvre des processus de certification, indique Marcel Nakam, directeur général de l’entreprise Jonak. Mais plus que la réglementation, ce sont les attentes de nos clients qui nous incitent à poursuivre dans cette voie ». Il en va de même s’agissant de la pression exacerbée des investisseurs sur le sujet. Celle-ci se matérialise, depuis deux ans, par la montée en puissance des say on climate, c’est-à-dire de résolutions déposées dans le cadre de l’assemblée générale, afin de recueillir l’approbation des actionnaires sur la stratégie climatique de la société. « À travers ce dispositif, on demande aux entreprises de s’engager sur une trajectoire à 15 ans, voire plus, alors que les positions des scientifiques évoluent constamment sur le sujet et que les dirigeants en poste ne le seront plus, observe Meka Brunel, administratrice de la foncière britannique Hammerson. En outre, de tels mécanismes tendent à déresponsabiliser le conseil d’administration au profit des actionnaires, à la différence du modèle anglo-saxon où l’administrateur représente l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise ».

Quid de la responsabilité des administrateurs ? Tandis que les contentieux liés au devoir de vigilance et à la politique climatique des entreprises se multiplient dans le monde, les administrateurs du groupe pétrolier Shell ont récemment vu leur responsabilité être engagée au Royaume-Uni par une ONG, au motif qu’ils auraient personnellement manqué à leurs obligations légales d’élaborer une stratégie climatique capable d’assurer la neutralité carbone de leurs activités d’ici 2050. « En France, le cadre est plutôt protecteur pour les administrateurs dans la mesure où, pour engager leur responsabilité, il faudrait notamment démontrer une faute détachable de leurs fonctions », rappelle Hervé Pisani. Pour autant, ce cadre résulte d’une création jurisprudentielle, qui pourrait très bien évoluer à terme.

Définir une bonne gouvernance
pour les entreprises en difficulté

Philippe Chemouny, fondateur de Chemouny Associés, animait pour sa part un atelier sur la gouvernance dans les situations de crise des entreprises en difficulté. « La clé de voûte est le rétablissement de la confiance à l’intérieur de l’entreprise, avec le corps social et les partenaires de l’entreprise, c’est-à-dire, les créanciers, les fournisseurs, les clients et évidemment les partenaires bancaires », a déclaré l’avocat. Nicolas de Germay, président d’Alandia Industries et fondateur de l’ARE, a complété : « Une bonne négociation et un bon retournement, c’est une série de négociations, y compris pour reconstruire la confiance, mais c’est aussi connaître et respecter les parties en présence, donc les contraintes et les bénéfices de chacune, puis fournir et partager de l’information fiable et transparente ». Mais comment rétablir cette confiance ? D’abord en donnant les mêmes informations à toutes les parties prenantes au conseil de surveillance, au CSE et même aux salariés, lors de réunions semestrielles. Laurent Pfeiffer, président du directoire de Dalloyau, a insisté sur la lucidité et l’exemplarité, car « c’est le jeu du collectif qui sauvera la porte de l’entreprise ».

La gouvernance face à la gestion de crise

Kami Haeri, associé de Quinn Emanuel, a pour sa part modéré l’atelier sur la gouvernance face à la gestion de crise. Si les entreprises construisent leur stratégie pour être résilientes face à la survenance d’une situation de crise, les intervenants ont expliqué comment s’y préparer. Caroline Ruellan, fondatrice de Sonj conseil, a d’abord abordé le problème de l’asymétrie d’information, car celle qui parvient aux administrateurs peut parfois être incomplète et partiale, « colorée » par le management, souvent à son corps défendant. Le conseil d’administration doit donc chercher les informations nécessaires à sa parfaite connaissance de la situation. David Zeitoun, group general counsel d’Unibail-Rodamco-Westfield, estime que le CA dispose de plusieurs outils pour réagir de manière efficace et pertinente face à une crise. En premier lieu, le risk management est un bon indicateur. D’autres clés sont le dialogue actionnarial et le niveau d’engagement des salariés, qui doivent avoir une bonne compréhension de la stratégie du groupe. Le dernier facteur est l’anticipation : il faut avoir un « plan de crise », déjà prêt, qui définit les missions de chacun, pour pouvoir réagir rapidement dans les 8 premières heures qui suivent l’évènement déclencheur de la crise et éviter ainsi la panique. Kami Haeri insiste sur l’importance d’avoir un CA suffisamment équilibré et divers pour parer à toute éventualité. Faut-il pour autant augmenter la proportion d’administrateurs indépendants ? L’exercice est délicat, car les administrateurs indépendants doivent pouvoir intervenir sans s’immiscer dans la gestion. « Il y a encore des progrès à faire en France, en termes de qualité et d’expertise des administrateurs », a lancé David Zeitoun. Caroline Ruellan, qui constate que des progrès ont été faits, se demande si la rémunération des administrateurs indépendants est à la hauteur de leur travail et insiste également sur l’importance du rôle du président du conseil d’administration, qui n’est pas apprécié à sa juste valeur en France.

L’IA et la gouvernance

L’après-midi s’est clôturée avec une plénière dédiée aux nécessaires adaptations de la gouvernance face à l’IA. Maria Pernas, group general counsel de Capgemini, a retracé l’histoire de l’IA, jusqu’à l’émergence, en 2015, de l’IA générative, dont l’avancée rapide va bientôt révolutionner l’ensemble des industries et leur mode de fonctionnement. « Dans 96 % des sociétés, selon un récent sondage, le sujet de l’IA est à l’agenda du conseil d’administration, insiste-t-elle. L’IA est le futur des entreprises ». L’avocat Jean-Charles Simon, fondateur de Simon Associés, a observé comment l’IA générative allait servir la stratégie de l’entreprise, en aidant à transformer les processus de décision et également en garantissant une meilleure transparence dans la gouvernance. Mais Denis Terrien, président de l’IFA, de prévenir que, face à ce bouleversement, la gouvernance doit être solide et adaptée à la culture de l’entreprise, car l’IA va affecter l’éthique, les valeurs et le travail des groupes.

Emery Jacquillat, président de la Camif et de la communauté des entreprises à mission, préfère prendre le sujet à rebours. Il estime qu’il s’agit d’abord d’une question de terrain, que les opérationnels doivent expérimenter, avant que le conseil d’administration ne s’empare des notions pertinentes pour y réfléchir. Dan Kohn, directeur de la prospective et de l’intelligence du marché du groupe Septeo, souligne de son côté le caractère multitâche de l’IA générative, qui irrigue l’ensemble des sujets. « Il y a, à la fois, un effet top-down et un effet bottom-up », a-t-il observé.

Dans cette mesure, l’IA permettra de structurer des idées existantes et sera une aide au choix, sans remplacer l’humain, selon Maria Pernas. Jean-Charles Simon pense, lui, qu’à court terme, l’IA générative sera un membre à part entière du conseil d’administration « C’est inéluctable. Il n’y aura certes pas l’ADN humain, mais l’IA sera capable de donner une réponse objective à une question donnée ». Dans cette configuration, il est important de former les administrateurs à l’IA, voire d’avoir, au sein du board, un administrateur expert de ces questions, qui aura la capacité de formuler des prompts. ν

La rédaction

Elliott détaille son approche
de l’activisme pour le marché français

Il a traversé l’Atlantique pour cet évènement. Richard Zabel, general counsel et chief legal officer d’Elliott Management, a introduit l’après-midi de conférences par un discours très attendu. Il a d’abord rappelé quelques fondamentaux en matière d’activisme : les ressources élevées nécessaires, la longue durée des due diligences préalables à l’investissement, ou encore la prise de participation minoritaire, et jamais majoritaire, dans des sociétés cotées. Alors que les marchés sont dominés par l’investissement passif, Richard Zabel a rappelé le rôle essentiel des activistes, qu’ils considèrent comme les seuls investisseurs à pouvoir suggérer et provoquer des changements structurels dans les entreprises, visant à améliorer la gouvernance, les performances opérationnelles et l’allocation du capital.

Si l’activisme actionnarial est plus répandu sur le marché américain, Richard Zabel a noté son développement, notamment en Europe et en Asie, obligeant les investisseurs à adopter une approche adaptée à chaque juridiction et situation. En France, le dernier investissement d’Elliott remonte à 2018, lors de son entrée retentissante au capital de Pernod Ricard, avec les résultats qu’on lui connaît. Le general counsel annonce que cette prise de participation ne sera pas la dernière dans l’Hexagone : « L’activisme est en train de devenir un élément mieux accepté de l’écosystème financier français. Les investisseurs activistes y sont de plus en plus actifs et, en France, 2022 a d’ailleurs été une année record pour l’activisme actionnarial, a-t-il déclaré. Sa montée ne fera qu’améliorer l’attractivité de la France et d’autres juridictions européennes, en tant que pôle d’attractivité pour les investissements ». Il a rappelé que les campagnes activistes les plus réussies étaient celles qui utilisent le moins d’outils possible pour atteindre le résultat souhaité. Selon lui, l’approche la plus simple est généralement la plus efficace pour un dialogue constructif avec l’équipe de direction et le conseil d’administration.