Comment faire évoluer votre dispositif d’évaluation de vos collaborateurs ?
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Si cette approche a clairement fait évoluer les pratiques managériales et a favorisé l’implication des collaborateurs dans leur structure, les limites et l’essoufflement de ce système se font aujourd'hui sentir.
Les limites de l’évaluation individuelle
Les différents entretiens organisés pour fixer les objectifs (maillage de critères quantitatifs et qualitatifs), puis pour mesurer l’atteinte de ces objectifs, sont de plus en plus mal vécus par les parties prenantes. Nous avons recueilli des témoignages très éloquents sur ce thème.
De la part des collaborateurs : « Chaque année, on raconte la même chose », « Même si j’ai atteint tous mes objectifs, je ne vois pas ce que ça change dans mon quotidien et mon évolution », « Mes objectifs quantitatifs n’ont pas été atteint, car la rentabilité intrinsèque des dossiers qui m’ont été confiés dans l’année était inférieure à celle des autres », « De toute façon, je ne peux pas m’exprimer librement car je vais être pénalisé »
De la part des responsables : « Je vois mon collaborateur tous les jours, je ne vois ce que je peux lui dire de plus », « Je ne parviens plus à fixer de nouveaux objectifs », « Tous les ans, les mêmes sujets reviennent sur le tapis, ça n’a pas beaucoup de sens ».
Les raisons de la désaffectation et du désintérêt de ce mode d’évaluation sont multiples :
1) confusion entre contrôle et développement de la performance ;
2) impression pour le collaborateur de devoir repousser éternellement et sans limite la progression de sa contribution ;
3) objectifs non adaptés (pas toujours de maîtrise personnelle de leur réalisation) ;
4) promesses implicites impossibles à tenir (création d’une forte attente en matière de progression de la rémunération fixe et variable).
En effet, sur ce dernier point, si cette progression est souvent significative pour les jeunes collaborateurs, la structure n’a pas toujours les moyens de rétribuer les plus anciens de façon permanente à hauteur de leur perception de leur contribution.
Certains chercheurs1 ont même observé que les évaluations individuelles contribuaient à une « surenchère » financière, probablement au détriment des autres valeurs du travail.
5) évaluations basées sur trois principes contradictoires : mérite - égalité - autonomie1.
En effet, ce qui peut paraître juste du point de vue de l'égalité sera injuste du point de vue du mérite et de l'autonomie et vice-versa. La reconnaissance des uns frustre les autres, le mérite pousse à l’égoïsme, l’autonomie réduit la solidarité2.
Finalement, tout dispositif d’évaluation individuel se heurte au ressenti contradictoire de chacun, balançant entre le besoin de reconnaissance personnel et égoïste d’une part, et la quête de justice et d’équité d’autre part.
Finalement, tout dispositif d’évaluation individuel se heurte au ressenti contradictoire de chacun, balançant entre le besoin de reconnaissance personnel et égoïste d’une part, et la quête de justice et d’équité d’autre part.
À titre d’illustration, les réunions d’associés relatives aux décisions d’augmentations et primes commencent souvent par une première simulation très différenciée entre les collaborateurs, et se terminent par un quasi alignement pour tous les départements, basé bien souvent sur des critères objectifs comme le nombre d’années d’expériences, etc.
L'évaluation individuelle reste donc à la fois le sujet le plus sensible dans la relation qui lie le collaborateur à son entreprise, et l'exercice managérial le plus difficile pour les responsables.
Faut-il pour autant supprimer les objectifs individuels et les entretiens annuels d’évaluation ?
Même si certaines grandes entreprises ont franchi le pas au profit d’autres modalités d’échanges et de modes de gouvernance plus « libérés », des études3 montrent qu’un collaborateur ayant un entretien au minimum une fois dans l’année développe moins d’insatisfaction que celui qui n’en a pas.
Les pistes à explorer : combiner l’évaluation individuelle avec une appréciation collective
Les recherches sociologiques s’orientent de plus en plus vers des approches d’évaluation collective. C’est la contribution individuelle à une performance collective ou à un projet collectif (équipe, département, entreprise…) qu’il faudrait mesurer et évaluer.
L’évaluation individuelle devrait se concentrer sur le développement des collaborateurs, alors que l’appréciation de la performance devrait intégrer une dimension collective.
De nombreuses entreprises cherchent à améliorer leur processus de fixation des objectifs pour que ces derniers représentent un véritable outil au service de la performance, et non pas un simple instrument de mesure de la performance.
De nombreuses entreprises cherchent à améliorer leur processus de fixation des objectifs pour que ces derniers représentent un véritable outil au service de la performance, et non pas un simple instrument de mesure de la performance.
Fixer des objectifs au niveau collectif présente de nombreux avantages :
- favoriser l’échange, l’entraide, la solidarité, améliorant ainsi l’ambiance et les relations de travail ;
- développer le partage de connaissances et d’expérience, générant la montée en compétence de tous et une meilleure qualité du travail rendu ;
- augmenter l’implication de tous, se responsabiliser pour ne pas « pénaliser » le groupe ;
- disposer d’une vue globale de son travail et prendre conscience de la rentabilité de la structure (qui permettra ou non de verser des rémunérations variables) ;
- répondre aux envies de plus en plus exprimées par les collaborateurs de renforcer leur sentiment d’appartenance à une structure, d’être reconnus préalablement à toute forme de rétribution variable, et d’utiliser leur intelligence émotionnelle.
Les limites du système sont liées essentiellement à la cohabitation de profils différents « hors de la norme du groupe » et la difficulté des managers à piloter le processus :
- les personnes extrêmement performantes ne vont pas se retrouver dans ce mode de fonctionnement, car elles vont avoir le sentiment de donner sans contrepartie équitable et risquent donc de refuser de partager leur succès, avec pour conséquence soit de se mettre en retrait soit de partir ;
- les personnes moins performantes risquent de « profiter » du système, et si elles ne contribuent pas ou ne s’impliquent pas comme les autres, la dynamique collective sera, de fait, enrayée ;
- dans le cas de managers peu présents ou n’étant pas en capacité de gérer de façon efficiente leurs équipes, le collectif pourrait alors être destructeur, démotivant et mal vécu car on forcerait des personnes ayant de mauvaises relations à travailler ensemble.
Transformer son mode de fonctionnement
Pour éviter ces dérives inhérentes à un mode de fonctionnement collectif, il appartient au manager de transformer son mode de fonctionnement, notamment en adoptant les postures suivantes :
- se connaitre soi-même, prendre conscience de ses limites tout en se faisant confiance, savoir se remettre en cause et accepter les critiques constructives ;
- construire des objectifs réalistes pour l’équipe, alignés avec ceux de la structure, et obtenir l’adhésion de ses collaborateurs ;
- instaurer un climat de confiance ;
- être capable de contrôler et de recadrer ses équipes ;
- créer une communication sincère et favoriser les échanges internes pour identifier les freins et les leviers de la performance collective ;
- donner du sens, partager une même vision, et faire émerger l’intelligence collective.
En synthèse, même si les vertus d’une évaluation collective, en complément du suivi du développement individuel, sont largement démontrées, il est important, avant d’adopter un nouveau système d’évaluation de :
- réfléchir en amont sur les objectifs et résultats attendus ;
- co-construire le projet en impliquant les parties prenantes ;
- évaluer les moyens à mettre en œuvre pour faire évoluer le mode de management et les outils de suivis ;
- accompagner le changement.
L’évolution du dispositif de suivi individuel vers un système d’évaluation collective constitue ainsi un changement en profondeur de la relation au travail.
1. Alexandre Léné, Maître de conférences en sciences économiques à l’université Lille 1
2. François Dubet, sociologue, Revue française de sociologie
3. Dares-enquête Sumer 2010