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Rémunérations, évaluations en temps de crise : comment gérer ?

Ne pas changer les règles du jeu au dernier moment

Il est parfois tentant de modifier les règles ou les habitudes concernant l’attribution d’augmentations ou de primes, afin de, entend-on parfois, « s’adapter au contexte ». Les intentions, peuvent être, au demeurant, louables lorsqu’il s’agit de mettre en place un système de rémunération plus équitable ou plus transparent pour les collaborateurs, salariés ou non. Malheureusement, la précipitation est toujours très risquée et mettre en place de tels changements juste avant leur application n’est pas de nature à améliorer la situation. D’abord, on ne prend pas le temps de réfléchir à la nouvelle politique envisagée et d’en explorer tous les tenants et les aboutissants, ce qui conduit parfois à des maladresses.
Ensuite, l’empressement est souvent entaché de suspicion… pour un sujet aussi sensible, c’est bien dommage ! Autant prendre le temps de construire un système qui réponde aux objectifs poursuivis et, surtout, de s’assurer qu’avant sa mise en œuvre, il aura été compris de chacun. Il s’agit donc d’un chantier à prévoir pour l’année prochaine, avec éventuellement, une démarche participative (associés et collaborateurs) sur les mécanismes de rémunération.

Transparence et visibilité

Parmi les reproches faits aux politiques de rémunération des cabinets, l’un des plus courants concerne la transparence des critères utilisés pour la prise de décision autour des augmentations et des primes.
On constate souvent que les règles du jeu ne sont pas nécessairement critiquées pour elles-mêmes mais parce que soit elles ne sont pas comprises, soit elles sont appliquées « à la tête du client » (ce qui revient à dire qu’elles ne le sont pas !).
La transparence est donc fondamentale et nécessite une communication interne solide et ferme. Par exemple, il arrive que pour des raisons historiques ou autres, des disparités de rémunération entre collaborateurs ou salariés soient trop importantes. La réduction des écarts (souvent très bien connus des intéressés !) peut être une priorité mais pas forcément gérable sur un exercice financier, pour des raisons économiques évidentes. Donc ce qui est important est de parvenir au résultat souhaité.
Pour la réalisation d’objectifs chiffrés (par exemple, le nombre d’heures facturables), il convient d’assurer aux collaborateurs une visibilité sur leur progression personnelle tout au long de l’année. Dans le cas contraire, si l’objectif n’est pas atteint, il est difficile d’avoir une discussion sereine sur les raisons car le sentiment d’injustice prédomine : le collaborateur n’ayant pas pu savoir où il se situe n’a pas le sentiment qu’on lui a donné l’opportunité de s’améliorer.

Peut-être pas d’augmentations… mais une évaluation !

Dans certaines structures, les choix budgétaires et les contraintes financières mènent parfois à une absence d’augmentation des rémunérations. Dans ces situations, certains associés trouvent inutiles de procéder à une évaluation et la repoussent soit à quelques mois soit, carrément, à l’année suivante. Cette décision est susceptible d’entraîner des effets dévastateurs… Tout d’abord, elle peut être perçue comme un manque de courage et une incapacité à assumer ses choix. Ensuite, elle prive le collaborateur ou le salarié de quelque chose d’autant plus fondamental lorsque les rémunérations n’augmentent pas : la reconnaissance. On ne dira jamais assez que la reconnaissance est l’un des moteurs les plus puissants de la performance individuelle et collective. Se sentir reconnu pour la contribution que l’on apporte, quel que soit le rôle occupé dans le cabinet, est fondamental. Bien sûr, la rémunération (et notamment les primes), est un facteur clé. Mais ce n’est pas le seul. Avoir un échange sur ce qui s’est passé pendant l’année écoulée, être en mesure d’exposer ses frustrations, ses suggestions d’amélioration, ses attentes, ses souhaits de développement et de formation est une attente réelle et forte. Il faut pouvoir y répondre au moins une fois dans l’année (idéalement, ce serait plutôt une fois par semestre !), particulièrement pendant les années difficiles. Lors de cet entretien, il est également possible d’apporter au collaborateur des signes de reconnaissance significatifs, autres que la rémunération (formation notamment, participation à des projets motivants etc.)
Supprimer cette occasion d’échange, c’est rompre le dialogue et laisser entendre que l’entretien d’évaluation n’a pas réellement d’importance. C’est d’ailleurs, hélas, trop souvent le cas. D’autant que mener un entretien d’évaluation peut être parfois inconfortable, surtout en période de crise.

Gérer les situations « négatives »

De façon générale, il est toujours plus satisfaisant d’annoncer des bonnes nouvelles que des mauvaises… et toujours plus facile de complimenter quelqu’un sur la qualité de son travail que de lui donner des retours négatifs. Les situations économiques difficiles rendent la tâche encore plus compliquée puisqu’il devient plus difficile, voire impossible, de récompenser financièrement des collaborateurs qui ont été très performants tout au long de l’année. Il est courant (voire justifié) de craindre que ces derniers, ne s’estimant pas reconnus à leur juste valeur, le fassent savoir ou prennent la décision de partir. Cette appréhension devient problématique lorsqu’elle guide l’analyse de la situation et le dialogue avec le collaborateur en question. Car elle peut amener à prendre des décisions non réfléchies, au dernier moment, qui ne concordent pas avec la politique générale du cabinet. Il est donc important d’être clair sur les objectifs poursuivis, de préparer en amont l’entretien et de verbaliser explicitement les choses.
Et… d’accepter de courir le risque qu’un collaborateur prenne une décision qui ne nous convient pas ! On constate souvent que des relations de travail basées sur un dialogue ouvert et franc entre associés et collaborateurs, dans lequel le chantage affectif (d’un côté comme de l’autre) n’a pas sa place, permettent de traverser ensemble des temps difficiles. Construire de telles relations nécessite de s’interroger sur la place que l’on donne à ses émotions (peur, colère etc.) dans son activité de management et comment on aborde les responsabilités que ce rôle nécessite. Plus les responsabilités et les décisions sont assumées, plus la réalité, même désagréable, des situations est abordée simplement, sans tentative pour la déguiser ou la nier, mieux les choses se passent.