Prise de décision et communication interne (2ème partie)
Après avoir, dans une première partie, identifié les différents modes de prise de décision, nous allons réfléchir sur les aspects de communication interne qui sont indissociables de la prise de décision.
Les projets de changement, comme, par exemple les déménagements, sont les situations idéales dans lesquelles on peut observer le lien entre prise de décision et communication interne. (NB : nous définissons ici la communication interne comme la communication autour des changements, et qui se réalise en interne, au sein du cabinet, par le biais de canaux variés, du plus informel au plus formel (journal interne, Intranet etc.)
La prise de décision est à la fois une affaire d’implication et d’information. Impliquer quelqu’un dans une prise de décision lui donne automatiquement un sentiment d’importance et donc peut avoir un impact fort sur la motivation d’un individu à contribuer à l’effort collectif. C’est sur ce mécanisme que se basent les méthodes « participatives » qui préconisent d’inclure les individus dans la prise de décision à la fois dans le but de motiver et de permettre la création d’un consensus sur une option qui sera acceptée et mise en œuvre par chacun.
Dans le modèle proposé (approche directive, consultative et participative, cf fiche précédente), le degré d’implication est variable : nul ou quasi-nul dans l’approche directive, il existe dans les approches consultatives et participatives à des degrés divers. Car la démarche participative ne peut fonctionner et être efficace que si elle s’appuie sur une méthode de prise de décision claire et efficace, reposant sur du factuel : l’information. Pour prendre une décision, a fortiori quand on n’y connaît pas grand-chose, il faut pouvoir être informé sur les enjeux, les options possibles, et les risques. Ces informations sont indispensables pour éviter les erreurs d’appréciation et les mauvais choix. Plus les personnes sont informées, plus elles ont l’impression de maîtriser le sujet et de pouvoir décider « vraiment ». Ceux-ci devront donc être informés des tenants et aboutissants du choix à faire. Ils devront être impliqués dans l’identification des objectifs et des critères permettant de choisir entre plusieurs options possibles, de même qu’ils auront à considérer les risques liés au choix final.
Pour cette raison la communication interne dans le cadre d’une approche participative peut sembler « naturelle » puisqu’elle se fait au cours du processus. Par exemple, au sein d’une équipe-projet réunie pour piloter un déménagement, les membres de l’équipe participeront à des choix qui dépassent leurs compétences initiales (« choisir un nouvel équipement téléphonique ») et devront donc être éclairés par des experts ou des techniciens qui leur permettront d’appréhender les tenants et les aboutissants de la décision à prendre. Le processus sera donc très « pédagogique » et permettra par la suite, si nécessaire, une communication interne plus large et relativement simple. On constate que dans la plupart des situations, la prise de décision, même sur des sujets difficiles à maîtriser pour un « non-technicien », contribue à la cohésion du groupe et permet une meilleure adhésion aux choix réalisés.
Par ailleurs, la prise de décision est aussi une question de rôle ou de statut, pas uniquement de compétence. Dans les organisations comme des cabinets d’avocat, il y a souvent discussion autour de « qui décide quoi ? » parce que deux associés d’un même cabinet peuvent avoir deux façons différentes de concevoir leur rôle : l’un peut considérer qu’en tant qu’associé, il doit être consulté ou même participer à la prise de décision de façon quasi-systématique, y compris sur des points de détails, alors qu’un autre modulera son implication selon le type de décision à prendre, son intérêt pour le sujet traité ou encore selon son degré de compétence.
Les mêmes mécanismes sont à l’œuvre pour les services « support » au sein d’un cabinet : dans certaines structures, les responsables des services « support » disposent d’une autonomie élargie alors que dans d’autres, leur rôle consiste d’abord à exécuter des décisions prises par les associés (approche directive). Ils sont parfois consultés ou même participent à certaines décisions, qui varient selon les situations et les cabinets. Les choses se compliquent quand, au sein d’une même structure, coexistent plusieurs modes de fonctionnement quant à la prise de décision. C’est la raison pour laquelle la communication interne joue un rôle important : d’une part elle permet de clarifier et structurer les rôles et les positions au sein du cabinet en informant sur les mécanismes de prise de décision et, d’autre part, elle renforce la crédibilité et la légitimité de ceux qui prennent les décisions, à quelque niveau que ce soit.
De façon générale, quelque soit l’approche choisie, pour certaines décisions et en particulier celles qui ont un impact important sur la stratégie, le fonctionnement de la structure et l’organisation du travail, il peut être important d’expliquer pourquoi une option a été choisie et pourquoi les autres ont été écartées. Cette explication a posteriori n’a rien d’une justification et ne doit surtout pas ouvrir sur un débat ! Il s’agit plutôt d’un travail de pédagogie qui consiste à faire comprendre comment certaines décisions ont été prises. Rappeler, par exemple, les principaux objectifs et critères de choix qui ont été utilisés pour la sélection de nouveaux locaux donne à chacun au sein du cabinet une idée des contraintes et des buts et permet ainsi une meilleure acceptation des inévitables inconvénients de ces futurs locaux.
Pour ce qui concerne la démarche consultative, celle-ci ne peut être efficace que si les règles du jeu sont clairement énoncées à l’avance : les personnes consultées doivent savoir qu’au final, elles ne choisiront pas mais qu’on attend d’elles qu’elles donnent leur avis. Il faudra alors exposer les enjeux de la décision à prendre et permettre à chacun de s’exprimer. Ceci est indispensable pour éviter les frustrations et les conflits. On pensera aussi à communiquer sur l’issue de la décision (quelle est l’option qui a été choisie ?) et les raisons pour lesquelles l’option a été choisie, en informant si possible en premier lieu les personnes qui ont été consultées.