Gérer une transition de leadership (1ère partie)
Dans une organisation en changement ou en croissance, l'intérêt d'une vraie transition entre futur leader et leader en partance est d'augmenter la probabilité que le nouveau dirigeant soit vite opérationnel une fois en place.
Dans la réalité, cet avantage est parfois perçu mais le processus de transition n'est pas (ou mal) géré. Par conséquent, alors qu'il devrait faciliter les choses, il ne fait que les aggraver.
Une situation de transition est par nature inconfortable car elle nous rappelle de façon aigue que nous sommes dans un changement permanent et que rien n'est jamais stable. Lorsqu'il est question de leardership, les enjeux sont encore plus importants car leadership signifie responsabilité (envers soi-même et envers le cabinet), prise de décisions et gestion des priorités... or il est fondamental que pendant cette période de transition, il n'y ait pas d'interruption ou de baisse de qualité dans la conduite des affaires.
1. Comprendre les mécanismes psychologiques induits par la situation de transition
Une situation de transition de leadership peut parfois être émotionnellement complexe à gérer et ce d'autant que le contexte est difficile (difficultés commerciales et financières ou, à l'inverse, charge de travail importante due à une croissance rapide). Cependant le contexte n'explique et ne justifie pas tout. Les mécanismes psychologiques à l'œuvre tant chez le futur leader que chez son prédécesseur, avec lequel la transition est assurée, doivent être connus, compris, acceptés et... relativisés. Cette prise de distance permettra de trouver et rétablir l'équilibre pendant la période tout en maintenant la continuité du business.
Celui qui prend le poste : le nouveau leader
La principale préoccupation du nouveau leader est de répondre aux attentes et de se montrer digne de la confiance que l'organisation lui témoigne. En d'autres termes, il se demande s'il va être à la hauteur et ne veut pas décevoir. Ceci peut engendrer, selon les personnalités, une très forte tension intérieure, d'autant plus forte si les attentes ne sont pas claires ou si elles sont très élevées. Cette tension peut s'exprimer, selon les cas, par une tendance à vouloir tout savoir sur tout (une sorte de boulimie d'information), à contrôler les situations, voire à prendre des décisions (ou à chercher à influer sur elles) alors même que ce n'est pas encore sa responsabilité.
Un autre style consiste, à l'inverse, à être attentiste ou même, parfois, paralysé. C'est la version opposée de l'hyperactivité. Ici, la tension freine plutôt qu'elle ne porte à l'action. Le futur leader trouve des justifications diverses et variées pour ne pas rentrer véritablement dans le processus de transition. Ces justifications classiques sont "je ne veux pas créer de conflit" ou "je ne veux pas qu'on croit que j'ai intrigué pour avoir ce poste", "je préfère qu'on prenne les décisions à deux"...
Dans les deux cas, c'est l'image de soi par rapport aux autres qui est en jeu. Au lieu de se demander ce qui est bien pour l’équipe ou pour le cabinet, le futur leader base son action ou ses comportements sur ce qu’il suppose que les autres pensent de lui.
La difficulté du nouveau leader est que même s'il n'est pas encore en poste, il va avoir tendance à se projeter dans le futur de façon excessive et à lire les comportements ou les décisions du présent comme des préfigurations du futur ; il s’agit là d’une illustration du mécanisme des anticipations rationnelles. Il va souvent se situer en réaction face aux événements alors même qu'il devrait profiter de cette période pour observer et clarifier pour lui-même ce qu'il veut, ce qu'il attend, ce qui sera acceptable et ce qui ne le sera pas.
Il doit également commencer, si ce n'est déjà fait, à réfléchir à la façon dont il veut occuper son poste et dont il envisage de répondre aux attentes qui lui ont été exprimées. Ces attentes, en effet, forment un cadre à l'intérieur duquel le nouveau leader doit avoir la latitude de fonctionner et de faire fonctionner ses équipes.
Pendant la période de transition, le nouveau leader monte en puissance, idéalement de façon progressive. Mais la vie n'est pas toujours idéale... il y aura donc forcément des ruptures de rythme et des caps à passer. Entre hyperactivité et attentisme, il s'agit de trouver un équilibre, ce qui est loin d'être simple.
Celui qui laisse le poste : l'ancien leader
Très souvent, la principale préoccupation de l'ancien leader est de laisser une trace positive de son action... surtout s'il reste dans la structure. Mais cette préoccupation est contrebalancée par une autre, qui est de rentrer véritablement dans son nouveau poste, qu'il se trouve à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation.
Mécaniquement, la présence d'un nouveau leader va remettre en question les pratiques et les décisions prises par l'ancien : parce que le style du nouveau sera différent de l'ancien mais aussi parce que le contexte aura changé. Cette remise en question peut être vécue de façon plus ou moins douloureuse, selon le degré de confiance en soi et en ses capacités. Ce qui importe est de se dire et d'accepter que ce qui a été fait l'a été en fonction des perceptions et des informations du moment et que le futur ne peut être que différent. Cette difficulté sera renforcée si le nouveau leader prend explicitement position contre ce qui a été accompli et décidé dans le passé (c'est-à-dire avec une intention de juger ou d'évaluer ce qui a été fait par l'ancien leader). Ou, plus subtilement, si ce que dit/fait le nouveau leader, pendant la période de transition, est assimilé par l'ancien à des jugements ou des remises en question.
L'ancien leader doit par ailleurs gérer son niveau de motivation puisque pendant cette période de transition, il est partagé entre son nouveau poste et ses anciennes responsabilités ! Ces dernières ne lui appartenant plus dans un futur proche, il sera naturellement attiré par sa nouvelle mission. Ceci aura certainement un impact sur sa façon de gérer ses priorités au quotidien.
Enfin, l'ancien leader doit savoir abandonner peu à peu certains de ses anciens réflexes. De façon naturelle, il cédera plus facilement (et donc en premier) au nouveau leader les tâches qu'il apprécie le moins ou qui l'encombrent pour sa nouvelle mission. Mais il aura plus de difficultés à laisser de côté les activités ou les rôles qui le valorisaient... selon les personnalités, on peut citer : la relation personnelle avec les clients, les fonctions de représentation vis-à-vis de l'extérieur, les décisions de management humain (évaluation, recrutement) etc. L'ancien leader doit savoir lâcher aussi ce qui faisait le sel de ses anciennes fonctions... ceci sera d'autant plus compliqué s'il ne trouve pas rapidement un intérêt à son nouveau poste. Donc l'ancien leader a lui aussi un vrai travail de réflexion à faire sur la façon dont il envisage le futur.