Comment mettre en place un panel de cabinets d'avocats
Un « panel » est une liste formelle de cabinets d’avocats d'affaires, établie par la direction juridique et non par les opérationnels, avec lesquels – moyennant un certain nombre de conditions prédéfinies contractuellement – l’entreprise pourra travailler. La notion de « panel avocats », apparue il y a moins de 20 ans au sein des grandes entreprises en Europe et outre-Altantique, relève donc d’une réflexion globale de la relation entre un donneur d’ordre et son conseil, destinée à rendre celle-ci à la fois plus profitable, étroite et durable pour les deux parties.
Bénéfices liés à la mise en place d’un « panel avocats »
L’intérêt de la mise en place d’un « panel avocats » pour l’entreprise est de quatre ordres :
• Réduire le nombre de cabinets d’avocats travaillant pour l’entreprise afin de créer une relation plus forte avec ces cabinets et d’obtenir une personnalisation plus importante des recommandations et consultations des avocats.
• Garantir un choix de conseils juridiques de qualité pour l’entreprise, en effectuant un processus de sélection rigoureux et homogène pour tous les cabinets d’avocats, et en segmentant les cabinets par spécialité et niveau de valeur ajoutée recherchée.
• Faire baisser les coûts de l’assistance externe, en liant ceux-ci à la notion de volume et en exigeant le recours à des modalités alternatives de facturation.
• Bénéficier de services gratuits en termes de partage des savoirs (veille dédiée, formations, outils digitaux...) de la part des cabinets retenus.
Dès lors, comment mettre en place un panel de cabinet d’avocats ?
Pour ce faire, le projet suit quatre étapes précises : la phase de présélection des candidats potentiels, le RFP (« Request for Proposal »), la phase d’entretiens et la période de contractualisation.
La phase de présélection
• Cartographier l’ensemble des tâches que la direction juridique externalise auprès des cabinets d’avocats ou qu’elle sera susceptible d’externaliser dans les prochains mois.
• Segmenter les tâches, non seulement par niveau de spécialisation attendu, mais aussi par niveau de valeur ajoutée recherchée : faible, moyen, élevé.
• A travers ce prisme, identifier le champ du panel (tous les types de prestation ne seront pas nécessairement inclus dans la « panélisation ») et les différents conseils (grands cabinets internationaux, cabinets locaux, cabinets de niche, cabinets de LPO, legaltechs, Alternative Legal Service Providers) susceptibles d’être interrogés dans le cadre de sa mise en place. L’identification pourra se faire en interrogeant les cabinets travaillant déjà pour l’entreprise, sur la base d’une enquête de satisfaction interne vis-à-vis de ces cabinets, afin d’impliquer les opérationnels, mais aussi en échangeant avec les juristes et en interrogeant le marché (autres directions juridiques, consultants spécialisés, journalistes professionnels, classements locaux et internationaux.). De cette manière, un premier tri pourra être effectué.
Le « RFP »
Cette phase consiste à interroger par écrit la liste ou les listes (si plusieurs panels sont envisagés) de cabinets présélectionnés pour être consultés lors de la phase précédente. Il s’agit d’obtenir davantage d'informations qui permettront par la suite de sélectionner les cabinets à partir de critères objectifs : références et expériences dans les domaines, secteurs et zones géographiques concernés, taille et nombre de juridictions couvertes, processus de gestion des conflits d’intérêts, politique éthique et conformité, CVs des équipes, outils de partage, processus de veille et d’alerte, « secondment » et bien évidemment prix pratiqués et modalités de facturations alternatives (AFA’s)...) envisageables et envisagées.
Une deuxième sélection, appelée « shortlist » sera alors réalisée à l’issue de cette phase.
La phase d’entretiens
Comme son nom l’indique, cette phase consiste à rencontrer la « shortlist » issue de la sélection faire lors du RFP, pour se faire davantage une idée sur la façon dont les équipes pourraient travailler ensemble :
• Organiser des entretiens, préférentiellement de visu, avec les principaux associés de chacun des cabinets concernés afin de mieux appréhender les critères plus subjectifs tels que l’intuitu personae, la qualité de la communication, le travail d’équipe et de clarifier tout élément relatif à la candidature du cabinet et à la relation à venir entre l’entreprise et le cabinet.
• Négocier les honoraires, les modalités alternatives de facturation et les services gratuits, en matière de partage de savoirs, qui pourront être proposés par le cabinet retenu.
• A l’issue de ces entretiens, finaliser la ou les listes de cabinets définitivement retenus dans le(s) panel(s).
• Communiquer la liste des cabinets retenus, tant en interne qu’auprès des cabinets sollicités dans le cadre de la procédure.
La période de contractualisation
Véritable « Service Legal Agreement » (SLA), cette période consiste à contractualiser avec chaque cabinet retenu, en moyenne sur une période de trois ou cinq ans, en fonction de la politique avocats souhaitée par l’entreprise. On y trouvera l’ensemble des éléments issus du RFP et des oraux, ainsi que des éléments très concrets concernant :
• la disponibilité et la réactivité ;
• la gestion des conflits d’intérêts ;
• la gouvernance de la relation ;
• les réunions de coordination ;
• les critères de performance/satisfaction ;
• la gestion de la facturation ;
• les prix et réductions pratiqués ;
• les éléments gratuits que le cabinet est prêt à consentir tels que la formation, l’accès à des salles de réunions, le transfert de connaissances et l’accès à des bases de données, la veille juridique, etc.
In fine, si la mise en place d’un panel avocats au sein d’une entreprise peut – à condition de respecter chacune des étapes précitées – s’avérer très bénéfique pour celle-ci, il convient de ne pas négliger l’importance du travail à effectuer dans ce cadre et le temps à y consacrer. Aussi ne saurait-elle être envisagée que pour des directions juridiques fortes et indépendantes – la sélection des cabinets d’avocats, par essence, doit en effet rester un projet de direction juridique, et non de direction achats, de direction financière ou de direction générale – au sein d’entreprises de premier plan traitant un important volume de dossiers juridiques et d’opérations stratégiques.