Quels résultats peut-on attendre d’un coaching ?
Ayant expérimenté personnellement le coaching, j’aimerais maintenant proposer à mes associés de nous faire accompagner collectivement par un coach sur une période de six mois ou un an. Je me pose la question de l’évaluation des résultats d’une telle démarche ? Comment vais-je savoir si elle est productive ?
Réponse
La question que vous posez est bien légitime. Le coaching représente un coût et un investissement en terme de temps, même s’ils sont minimes comparés aux différents enjeux qu’il traite.
En réalité, il y a plusieurs questions liées à la réussite d’un coaching : quels sont les éléments indispensables pour qu’un coaching soit réussi ? comment puis-je évaluer les résultats d’un coaching ?
Nous traiterons ici de cette deuxième question, les fiches précédentes répondant pour partie à la première.
Il ne s’agit pas de rentrer dans l’évaluation de la personne : ni du coaché, ni du coach, ni même de la relation. L’évaluation doit se référer à l’objet même du coaching qui fait l’objet d’un contrat. Ce dernier pouvant prendre plusieurs formes.
Le travail effectué avec le coach porte le plus souvent sur des objectifs opérationnels précis. Il peut s’agir de renforcement de ses compétences managériales, de gestion d’un conflit avec son associé/un client, de prise de fonction (devenir associé ou directeur financier/général), de fusion avec un autre cabinet, ou encore d’intégration d’une équipe d’un autre cabinet, etc. Dans ces cas de figure, les résultats sont relativement quantifiables.
Dans d’autres situations, les bénéfices du coaching, notamment en individuel, sont moins évidents à quantifier et ne sont pas toujours immédiats. Ils peuvent avoir un effet à moyen ou long terme, parfois même (ce fut mon cas) postérieur aux séances de travail.
En coaching d’équipe, on observe sans doute plus rapidement les résultats. Le fait même d’adopter une telle démarche, le fait de se rassembler, de parler et travailler ensemble accompagnés par un professionnel produit des effets bénéfiques mesurables - déjà - à court terme. Prenons cet exemple d’associés qui ont travaillé sur la vision qu’ils avaient les uns des autres et sur celle qu’ils avaient plus globalement de leur cabinet à moyen et long terme. Prendre le temps de se dire ou de se redire pourquoi ils travaillent ensemble, en quoi ils se reconnaissent, quelles sont leurs craintes, leurs ambitions personnelles et organisationnelles, crée véritablement de la richesse.
L’impact à moyen terme sur le chiffre d’affaires est indiscutable. Renforcer le lien entre associés – et pas uniquement l’affectio societatis - ne peut avoir que des conséquences bénéfiques sur le partage des dossiers (« cross-selling »). Evoquer des questions délicates dans un milieu protégé par les règles mises en place par un coach permet de « nettoyer » ou de mettre en lumière des zones d’ombre que l’on ne prend pas le temps de voir, de comprendre et de gérer. Et lorsque des associés sortent renforcés de ce type de démarche, c’est le cabinet dans son ensemble - et indirectement leurs clients - qui en profite ! Les équipes sont plus soudées, les associés montent en compétence sur le plan managérial, les décisions sont prises plus rapidement, les collaborateurs sont plus motivés, etc.
Le coaching n’est pas pour autant une démarche « magique ». Il s’agit bien d’un travail co-élaboré dans la durée dans une perspective de développement durable. Il est donc également de la responsabilité du client de poursuivre son travail au-delà de l’intervention du coach.