Manager et organiser en temps de crise : quels réflexes et quels comportements ? (1<sup>re</sup> partie)
Depuis au moins deux décennies, de plus en plus de cabinets ont entrepris de se doter d’une organisation reposant à la fois sur des équipes support professionnelles, sur des systèmes informatiques performants (de la finance à la documentation en passant par le classement) et d’outils de management qui permettent aux associés de piloter financièrement leur activité. En période de crise et d’incertitude, ces acquis méthodologiques et structurels atteignent leurs limites, et seuls des comportements managériaux appropriés permettent de continuer à avancer. Car il n’est pas toujours simple, dans un contexte tendu, d’éviter les mauvais réflexes, allant d’une pression accrue sur les équipes à la fuite en avant et au déni.
1. Le mauvais réflexe : mettre la pression sur les équipes en les considérant comme uniquement des coûts
Le bon comportement : choisir et assumer le modèle de pratique professionnelle qui convient aux associés
Dans une situation où le chiffre d’affaires n’augmente pas, voire diminue, la réduction des charges devient prioritaire. Une démarche d’optimisation des coûts amène souvent à reconsidérer le modèle de pratique professionnelle du cabinet et la répartition des tâches ne relevant pas directement de la production. Doit-on externaliser, conserver une équipe support interne importante ou redistribuer les tâches administratives aux avocats en diminuant, voire en supprimant, les postes administratifs ? Ces choix ne sont pas anodins et questionnent la façon dont les associés souhaitent exercer leur activité au quotidien. De plus, ces choix se traduisent en comptabilité par une répartition différente des postes de coûts mais, globalement, pour un même volume d’activité, à niveau de qualité et de confort égal, ils restent équivalents. En revanche, les changements de modèles peuvent, eux, coûter cher en temps, en énergie et en cash, aux dépens de la qualité de la production et du temps consacré au développement. Les « charges », et en particulier les dépenses de personnel sont donc à considérer avec rigueur et prudence, mais il reste contre-productif de considérer et de traiter les équipes administratives ou de collaborateurs comme des coûts (et encore plus dysfonctionnel de leur communiquer ce sentiment, car ce discours génère instantanément stress, démotivation, voire dépression, et, donc, baisse de productivité, ce qui est exactement l’inverse de ce que l’on recherche !).
2. Le mauvais réflexe : couper les coûts sans analyser ce qu’ils représentent dans les processus internes
Le bon comportement : réorganiser la répartition du travail de façon méthodique pour rechercher une meilleure productivité
Pour une optimisation judicieuse des coûts, la mise à plat des principaux processus internes du cabinet (facturation, gestion d’un dossier, communication, archivage etc.) permet de réévaluer les outils à utiliser, d’alléger certaines procédures, et de revoir la répartition des tâches. Ceci est d’autant plus utile et fructueux que les cabinets qui ont fortement grandi ces dernières années ont fini par adopter des habitudes de travail et des fonctionnements quotidiens qui, dans des circonstances différentes, s’avèrent obsolètes ou inadaptés. Dans la mesure où l’on parle ici de changement, patience et détermination seront nécessaires pour aboutir, avec la contribution de chacun dans le cabinet.
3. Le mauvais réflexe : délaisser le pilotage financier
Le bon comportement : réfléchir aux comportements et aux méthodes de travail qui nuisent à une gestion saine du cabinet
Une gestion financière saine repose sur la régularité de la facturation, le suivi des encaissements, le recouvrement des impayés et la gestion de la trésorerie. Chaque avocat, collaborateur ou associé, a un rôle à jouer dans le bon fonctionnement de ces processus. Le pilotage dans l’incertitude repose en premier lieu sur la capacité des associés et/ou du Managing partner à mobiliser l’attention de chacun sur ses sujets. En second lieu, les bons outils de reporting, avec un niveau de détail suffisant doivent permettre de garder une visibilité à court-terme tout en maintenant une vision sur le budget annuel. Il est indispensable que chacun comprenne et assume sa part de responsabilité dans l’équilibre économique du cabinet, que ce soit sur le plan des dépenses ou sur celui du chiffre d’affaires et des encaissements. Chaque effort au quotidien contribue à ajuster l’équilibre. Cette remise en question, si douloureuse soit-elle, est nécessaire pour assurer la pérennité de la structure.
(Les trois autres thèmes qui seront traités dans la deuxième partie de cet article sont le développement de clientèle, la formation et la gestion du stress).