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Améliorer la gestion de son énergie

Malgré les nombreuses sources de satisfaction d’une activité professionnelle et l’intérêt que nous portons à notre travail, il arrive fréquemment que nous nous sentions « à plat » ou « pompés ». Notre niveau d’énergie n’est jamais constant, c’est un mécanisme cyclique. De plus, nous avons rarement la possibilité de planifier notre journée en fonction des pics d’énergie. Enfin, nous sommes tributaires des autres : collaborateurs, clients, fournisseurs, prestataires, famille… Ceux-ci nous sollicitent en fonction de leurs propres contraintes et nous mettent en situation de dépenser de notre énergie sans contrepartie.

Bien gérer son énergie commence par apprendre à réguler sa journée puis organiser son rapport aux autres de façon à éviter les dommages de la « sur-sollicitation ». Être (ou se sentir) « sur-sollicité » se produit lorsque nous devons répondre à trop de demandes et que nous ne trouvons plus le temps ou l’espace pour nous ressourcer.

Comprendre le mécanisme de la « sur-sollicitation »

Nous sommes sur-sollicités quand nous commençons à sentir que nous ne sommes plus en capacité de donner rapidement des réponses, de résoudre des problèmes, d’écouter les difficultés des autres et de témoigner de l’empathie ou de manifester du soutien. À ce stade, notre niveau d’énergie est tellement bas que, même si nous « faisons un effort », nous ne parvenons pas à nous concentrer.

Ce phénomène est particulièrement courant dans les professions de conseil (et en particulier le métier d’avocat) qui reposent sur un mix d’activité intellectuelle et de relation humaine. Dans ses dossiers, l’avocat est souvent au centre de la résolution de problèmes, et pas seulement juridiques : administratifs, logistiques, etc. L’avocat a également pour rôle de gérer la relation avec le client qui peut être en attente de réponses à des questions autres que juridiques. Enfin, l’avocat qui travaille avec une équipe en lui déléguant certaines tâches ou activités doit interagir avec ses collaborateurs pour répondre à leurs questions, résoudre certaines difficultés ou les former.

Dans une journée, l’avocat peut donc se trouver sur-sollicité par différentes personnes, sur différents types de sujets avec des enjeux allant du plus mineur (l’assistante ou le collaborateur qui veut savoir quelle marque de café elle doit racheter) au plus important (le client qui appelle affolé car il est placé en garde à vue). Pourtant, chacun est dans son rôle et personne n’a d’intention malveillante. Mais c'est justement l’addition de ces nombreuses demandes qui provoque une sur-sollicitation et une dispersion. Il est difficile, voire impossible, de supprimer ces requêtes. En revanche, on peut les réguler et modifier le flux d’énergie : au lieu d’en dépenser, il s’agit d’en récupérer.

Étape n°1 : Modifier l’organisation de son temps et limiter sa disponibilité

Être trop disponible est une erreur classique qui conduit directement à la « sur-sollicitation ». Quelques techniques de régulation :
• Établissez un planning dans lequel certaines plages horaires seront consacrées exclusivement au travail intellectuel ou administratif (celui pour lequel vous avez besoin d’être seul(e) et de vous concentrer) ;
• Choisissez les moments pendant lesquels vous recevez vos collaborateurs et évitez la « porte ouverte » en permanence. Cela aidera vos collaborateurs car ils auront des échéances plus claires et seront amenés à clarifier leur pensée et leurs questions avant de venir vous voir ;
• Travaillez ailleurs qu’au cabinet ;
• Planifiez des moments d’échange à bâtons rompus avec vos associés ou vos collaborateurs sur des sujets qui vous intéressent (en lien avec les dossiers, ou non) ;
• Évitez de répondre à votre téléphone portable immédiatement. Consultez la messagerie lorsque cela n’interrompt pas une tâche importante ;

• Consultez vos e-mails moins souvent. Et, surtout, n'y répondez pas immédiatement. Les réponses immédiates engendrent chez votre interlocuteur le sentiment que vous êtes hyper-disponible. Il va donc avoir tendance à vous solliciter plus facilement ;
• Prévoyez des « sas » ou des « temps de transition » entre les réunions, conférences, audiences, etc. Dans le métro, la voiture ou le taxi : évitez de téléphoner, d’envoyer des sms ou de répondre à des mails (ou même de les lire). Selon vos préférences, lisez un article de journal, écoutez de la musique ou, tout simplement, laissez vos pensées divaguer.

Étape n°2 : Manager autrement

Si vous vous sentez « sur-sollicité » par vos collaborateurs et votre équipe, prenez le temps d’analyser les requêtes qui vous sont faites. Puis classez-les en plusieurs catégories :

(a) Les questions qui n’en sont pas… mais qui sont des demandes de réassurance ;
(b) Les questions qui peuvent trouver leur réponse sans votre intervention (par exemple en s’adressant à un senior ou même en cherchant sur Internet) ;
(c) Les questions qui sont des demandes de permission (psychologique) ou d’autorisation ;
(d) Les décisions à prendre ;
(e) Les situations de crise à gérer.

En fonction des catégories, la réponse va être différente :
(a) Une demande de réassurance peut être simplement l’expression d’un manque de confiance en soi de la part de celui/celle qui la pose. Exprimez votre confiance, acceptez le risque d’erreur et ces demandes diminueront ;
(b) Donnez l’habitude à vos collaborateurs de s’entraider et de jouer collectif : ils seront tout aussi productifs et vous aurez moins de questions « inutiles » ;
(c) Les demandes de permission ou d’autorisation témoignent du fait que les rôles au sein de l’équipe ne sont pas clairs. C’est souvent le cas vis-à-vis des clients : le collaborateur ne sait pas toujours bien ce qu’il peut dire ou faire sans votre aval. Ce sont des règles à clarifier de façon régulière sans attendre une situation difficile. Plus vous donnez de l’autonomie à votre équipe, et moins vous vous retrouverez submergé par ce type de requêtes ;
(d) Toute présentation d’une décision à prendre devrait s’accompagner d’une liste d’alternatives et, éventuellement d’une recommandation argumentée. Ainsi, le cheminement intellectuel est déjà fait pour vous et vous pouvez passer plus vite à la conclusion ;

(e) Les situations de crise qui nécessitent une implication forte de votre part : habituez vos collaborateurs à vous présenter les problèmes de façon claire et structurée et, surtout, à faire la distinction entre les faits et les interprétations. Les récits sous le coup d’une forte émotion sont souvent longs et difficiles à comprendre. Pire, on peut en tirer des conclusions fausses.

En manageant de cette façon, vous allez vite réaliser que les échanges avec vos collaborateurs sont moins déséquilibrés et que ces derniers s’impliquent davantage : ils apportent ainsi de l’énergie autant qu’ils vous en demandent.