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Comment les cabinets attirent et retiennent les talents

Par Aurélia Granel

Estimant que le montant de la rétrocession n’est plus le principal critère de choix des collaborateurs, les cabinets ont mis en place diverses stratégies pour attirer les talents. Se révèleront-elles essentielles au moment où de nombreuses structures ont annoncé le gel des bonus et augmentations annuels, voire la baisse des rétrocessions de leurs collaborateurs ?

«Ce ne sont plus le pouvoir et l’argent qui motivent les collaborateurs comme c’était souvent le cas par le passé. L’aspiration générationnelle est différente : tout le monde n’a ni l’envie, ni la vocation à devenir associé, constate Xavier Norlain, co-managing partner de DLA Piper. Les avocats se servent souvent de leur expérience en cabinet comme d’un tremplin pour exercer une autre carrière par la suite ». Le sondage mené au mois de mars par la LJA le confirme : sur les quelque 300 sondés, seuls 26,86 % auraient privilégié la rémunération dans leur choix de cabinet.

Les collaborateurs exerçant dans des firmes américaines et anglo-saxonnes déclarent avoir privilégié les critères de réputation, la plateforme internationale, la qualité des dossiers, la diversité des clients, la renommée de l’équipe, la formation, ou encore les perspectives d’évolution. L’un d’eux témoigne : « Si la rémunération est un point évidemment important dans le choix d’une structure, les typologies de dossiers et de clients comme les relations humaines sont d’autres facteurs tout aussi centraux ». On remarquera néanmoins que dans les cabinets composés de plus de 50 avocats, près de 45 % des sondés ont indiqué avoir intégré le cabinet pour la rémunération. À l’inverse, près de 90 % des avocats exerçant dans des cabinets français n’auraient pas rejoint leur structure pour la rémunération, mais en raison de l’ambiance de travail, de la qualité des relations humaines et de la proximité des équipes, des perspectives d’évolution, de l’implication rapide dans les dossiers, du caractère indépendant, entrepreneurial, jeune et à taille humaine en cas de création de cabinet, de l’hyperspécialisation le cas échéant, ou encore de la formation. Chez Bignon Lebray, un candidat ayant reçu deux propositions - la seconde proposait une rémunération supérieure - aurait tout de même choisi de rejoindre le cabinet français en raison de la volonté de formation de la structure et de l’implication des avocats dans les dossiers. « Les collaborateurs sont immergés dans les dossiers. Ils font le suivi de A à Z et ont un contact avec le client, ce qui n’est pas le cas de tous les cabinets », reconnaît en effet Thomas Buffin, managing partner du cabinet.

Se démarquer autrement

« La rémunération est un élément important, mais tous les cabinets proposent, à quelques différences près, une offre identique, souligne Alexander Brabant, également co-managing partner de DLA Piper, s’agissant d’un nombre important de cabinets internationaux. Les cabinets d’avocats doivent se démarquer autrement ».

Xavier Norlain ajoute : « La clé pour attirer et retenir les talents est de leur offrir de la flexibilité et des perspectives de progression, et à ce titre notamment de mettre en place une formation de qualité. Il n’est plus suffisant d’être un bon technicien, les avocats attendent plus qu’une formation classique ». Le cabinet propose ainsi à ses avocats un programme de formation axé sur les soft skills où on leur apprend à argumenter, à plaider, à négocier et à tenir une réunion client. « Nous essayons aussi de donner du sens avec les valeurs du cabinet, le pro bono, les initiatives sur la diversité et les projets collaboratifs », poursuit Alexander Brabant. Les membres du cabinet ont par exemple créé un comité environnemental pour définir des actions au sein de la firme. Le cabinet, juste avant la crise du Covid-19, tablait aussi sur les événements, pour renforcer le sentiment d’appartenance à la plateforme (compétitions de foot intra-bureaux, participation au semi-marathon avec levée de fonds au bénéfice d’une association). Dans le cadre de son programme What in house counsel should do (Win), il organisait régulièrement des Future Legal Leaders parties, soirées auxquelles ne sont pas conviés les associés et où les collaborateurs invitent leurs contacts et clients, afin de les aider dans le développement de leurs propres opportunités professionnelles.

Une majorité des structures internationales propose en outre le détachement. « Cette opportunité permet d’améliorer son anglais ou une autre langue, d’apprendre une autre manière de travailler, de participer au développement de la clientèle, d’être impliqué sur des projets crossboarder, etc., explique Séverine Hotellier, managing partner de Dentons. Même s’il y a une véritable logique de business development, c’est assurément un moyen de remercier le collaborateur pour ses contributions et lui montrer que nous sommes sensibles à ses qualités ». Le cabinet a également instauré des programmes de développement de compétences. Grâce à la fixation d’objectifs personnels, les collaborateurs peuvent percevoir leurs progrès. « Retenir les talents, c’est donner envie. Il relève du devoir des associés d’être attentifs au développement des membres de leurs équipes », souligne Séverine Hotellier.

Éviter les abus

Mais la crise de ces dernières semaines pourrait bien avoir changé les mentalités des collaborateurs. Car si l’argent ne constitue plus le critère essentiel de choix d’une structure, nombreuses sont les protestations liées au gel des bonus et augmentations annuels, voire la baisse des rétrocessions annoncée par certains cabinets pendant le confinement. Les tensions entre les associés sur le versement des primes 2019 sont palpables dans les cabinets. Conduisant même à des départs d’équipe, comme c’est le cas dans une célèbre boutique de private equity.

Dans notre article intitulé « Une remise en cause de la rémunération des avocats à cause du Covid-19 ? »1, un avocat témoignait de son mécontentement : « Les bonus étant calculés sur l’exercice précédent, c’est-à-dire sur l’année 2019, il serait injuste et démotivant de ne pas en bénéficier cette année. Toute prise de mesure devrait concerner l’exercice en cours, c’est-à-dire être appliquée l’an prochain, et reposer sur des critères objectifs, comme le fait de ne pas avoir rempli ses objectifs annuels en raison d’une baisse d’activité réelle ». Mais l’un de ses confrères tempérait : « Nous sommes prêts à être solidaires et à accepter un décalage du versement des augmentations annuelles et bonus, mais pas leur réduction, ni leur suppression ». Et en cas de prise de mesures affectant leur rémunération, près de 20 % des avocats déclaraient réfléchir à changer de cabinet. Attention donc à ne pas trop jouer avec le feu…

Notes

1. Cf. LJA magazine n° 66 :  www.lja.fr/actualites/une-remise-en-cause-de-la-remuneration-des-avocats-a-cause-du-covid-19-551623.php

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