Comment intégrer au sein des cabinets les nouveaux leviers de développement ?

Organisé par la LJA, le 16 novembre, autour d’un petit-déjeuner, l’évènement a été l’occasion de réfléchir à la manière dont la crise sanitaire a contraint les cabinets à déployer de nouvelles méthodes de business development. La pandémie a également été un créateur et un accélérateur de tendances pour reconsidérer sa stratégie de développement. Quels sont les nouveaux territoires de conquête ainsi que les best practices et comment intégrer ces dernières ?

La pandémie a changé la gestion de la relation client. En premier lieu, elle a été un vecteur de rapprochement entre les avocats et leurs clients, replaçant l’humain au cœur de la relation, notamment grâce à un contact téléphonique étroit durant cette période. Au-delà de la technicité, le client attend désormais que la firme devienne un partenaire de la réflexion juridique, sur des sujets tels que la direction juridique du futur, et propose de nouvelles prestations, comme de la formation. Le changement de la relation est autant le fait de l’avocat que du client lui-même, puisque ce dernier exprime plus facilement ses besoins et attentes qu’avant-crise. « Les avocats deviennent des business partners et ont une relation d’égal à égal avec les directeurs juridiques dont le travail de gestion du risque a été valorisé par la pandémie. Cette communauté qui se constitue travaille de concert sur la transformation du droit et l’accélération de la digitalisation, souligne Isabelle Eid, counsel, head of knowledge France, marketing & BD France BeNelux de DLA Piper. Les clients n’hésitent pas à demander des retours d’expérience sur un logiciel, ou une legaltech que le cabinet aurait pu tester par exemple ».

La clientèle attend également des cabinets un alignement des valeurs (RSE, inclusion, diversité, pro bono, etc.) et n’hésite plus à les interroger sur ces questions lors des pitchs et panels. Les cabinets l’ont bien compris et prennent des positions fortes sur le marché vis-à-vis de la société civile en devenant des acteurs responsables. Ils capitalisent désormais sur ces sujets à l’instar des Anglo-Saxons, en affichant plus que des intentions, mais de véritables objectifs en termes de parité, empreinte carbone et autres. Un pari gagnant au moment où tous ces sujets de RSE passent du statut de soft law à hard law.

Des outils et métiers clés de gestion sur-mesure de la clientèle

« La digitalisation du droit et l’émergence de nouveaux secteurs de la tech (legaltech, fintech, biotech, etc.) impliquent, pour les avocats, de parler différemment aux clients généralement âgés d’une trentaine d’années, de s’adapter à leurs attentes et besoins qui sont parfois autres que juridiques, de se présenter autrement et d’être plus réactifs », souligne à son tour Charles-Henri Gridel, head of business development EMEA d’Herbert Smith Freehills.

Des nouveaux outils, tels que le marketing digital, sont devenus encore plus nécessaires depuis la pandémie pour assurer le développement des cabinets. HSF, par exemple, organise 7 ou 8 campagnes mondiales annuelles, déployées ensuite sur les réseaux sociaux. Cette digitalisation du marketing permet d’individualiser la cible. « La digitalisation implique l’ultra-personnalisation de la relation client, indique Serge Papo, PDG de Nomination. La personnalisation passe par une connaissance aboutie des problématiques, enjeux, du secteur, mais aussi des centres d’intérêts professionnels et extraprofessionnels de ses clients ». Comme le souligne Isabelle Eid, « Heureux les cabinets ayant pu instaurer une stratégie digitale en amont de la crise sanitaire pour s’appuyer dessus pendant la pandémie afin de mettre en lumière les enjeux spécifiques des clients ».

Même si elle implique des moyens financiers importants, cibler les clients est indispensable pour leur transmettre les connaissances. « Nous envoyons, chaque année, un push à nos clients pour savoir ce qu’ils désirent recevoir de la part du cabinet, indique Charles-Henri Gridel. Connaître leurs préférences nous permet d’affiner leurs centres d’intérêts ». Des informations précieuses qui sont ensuite utilisées en interne et partagées entre équipes.

Stratégie de gestion des relations et interactions d’une entreprise avec ses clients ou clients potentiels, le customer relationship management (CRM) aide les cabinets à interagir en permanence avec eux, à rationaliser leurs processus et à améliorer leur rentabilité. Les équipes doivent être formées à l’utilité du partage régulier d’information et du travail de mise à jour des données au quotidien. « Un taux normal de fichier CRM est de 20 à 30 % de données non mises à jour, souligne Isabelle Eid. Récupérer les données implique la mise en place d’une chaîne d’organisation (assistantes, collaborateurs, associé, service évènementiel, etc.), puis un travail d’enrichissement ». Mais jusqu’où aller dans la personnalisation des données ? « Il faut rentrer toutes celles qui s’avèrent utiles au développement du cross selling, tels que les nominations, projets d’investissement et pitchs auxquels le cabinet a répondu », indique Serge Papo.

Concernant l’organisation de la gestion de la relation client, les cabinets sont équipés d’une armada d’équipes : communication et BD, account manager, R&D, etc. Soulignons qu’à l’instar des cabinets de conseil où cette pratique est répandue, une dizaine de firmes, notamment positionnées en droit bancaire et énergie, comptent parmi leurs rangs des responsables de comptes clés qui sont en contact direct avec le client. Une force fédératrice sur laquelle tous peuvent s’appuyer. « La Covid-19 a fait sauter l’idée selon laquelle le client est la propriété exclusive de l’associé, car une forme de collectif s’organise autour de lui », observe Serve Papo. Les collaborateurs sont eux-aussi de plus en plus en contact direct avec le client, ce qui est un atout notamment au niveau des pitchs. « La proposition commerciale n’en est que plus riche », conclut Isabelle Eid.